Методы спецназа в подготовке руководителей и специалистов.

Для того, чтобы команда управленцев была «боеспособна» в бизнесе на уровне спецназа, нужно использовать те же методы, что использует спецназ.  Мы часто слышим, что «готовых специалистов нет», «что сотруднику надо поработать полгода (год, 2,3, 5), чтобы стать настоящим специалистом», «научиться можно только на практике», «сразу не понять, какие результаты будут – подходит или нет, станет ясно только после исп. срока». Спецназ не устраивает ответ «после нескольких боев будет понятно». Там нужна уверенность. Такая же уверенность возможна и в менеджменте. 

Найдите бизнес-тренера
для ваших целей

Расскажите, с чем вам нужна помощь (обучение продажам, поиск отраслевой экспертизы в обучении, разработка программ), и мы бесплатно подберем для вас бизнес-тренера из нашей базы экспертов

Подобрать

Часть 1. Комедия ошибок. 

Так сложилось, что отряды специального назначения являются самыми боеспособными подразделениями любой армии мира. Конкурентный рынок - не менее опасное место, чем поле боя. И от выучки менеджеров, слаженности действий отдельных команд и профессионализма исполнителей на предприятии зависит жизнеспособность бизнеса. И есть огромное желание, чтобы команда менеджеров была результативна и эффективна на уровне лучших. 

А для того, чтобы команда управленцев была «боеспособна» на уровне спецназа, нужно использовать те же методы, что использует спецназ. 

Для начала - начнем от противного. Представим, что спецназ пользуется методами подготовки сегодняшних бизнес-руководителей: 

1)      Подбор команды. Сначала приглашаем тех бойцов, которые лучше всего написали резюме. Из тех, кого пригласили выбрали тех, кто лучше всего выглядит, лучше рассказывает о своих достижениях, блестяще справляется с самыми каверзными вопросами об особенностях вооружения и тактики террористов. Особое предпочтение отдаем тем, у кого больше всего дипломов, разрядов по стрельбе, бегу и т.д. 

2)      Естественный отбор. Обучение в рабочем процессе. Бросаем бойцов в бой. Удивляемся, что результаты далеки от ожидаемых: террористы уходят раз за разом, количество погибших гражданских зашкаливает, периодически теряем самих бойцов (увольняем за низкие результаты, сами «гибнут», не справляясь с трудностями). Те, кто выживает, через некоторое время становятся «профессионалами». Научившись на своих ошибках, путем огромных потерь вокруг, они становятся специалистами, способными решать задачи, которые уже решали. Столкнувшись с принципиально новой задачей снова оказываются в ситуации «первого боя». 

3)      Обучение. Понимая, что «набивание шишек» в «бою» стоит очень дорого, отправляем бойцов учиться: уютная аудитория, флип-чарт, проектор. Преподаватель, может быть даже «заслуженный ветеран спецназа с 20 годами выслуги» рисует схемы обезвреживания террористов в различных ситуациях. Бойцы решают кейсы, проводят дискуссии по различным вопросам, в парах или тройках «проигрывают» ситуации освобождения Маши и Вити из плена Бабы Яги. Всем весело, все воодушевлены и полны решимости спасти мир от мирового зла. В конце семинара все получают сертификаты курса «Противостояние терроризму». После обучения – снова в бой (см. п.2), где сертификат не помогает. Зато диплом потом помогает бойцу в п.1 - попасть в хорошую команду. 

4)      Наставничество. «Делай, как я». Если вам повезло, и у вас в команде уже есть «набивший шишки» – набравшийся опыта боец – молодые бойцы гибнут чуть реже и набираются опыта чуть быстрее. Из минусов – результаты будут не те, что нужны, а максимум те, на которые способен наставник. И «результаты» наставника с «балластом» могут резко упасть. Один – как-то справлялся и выживал, со стажером – погибли оба. 

Смешно? Было бы смешно, если бы не было так грустно. К сожалению, всё, что написано выше, является прямой аналогией того, что мы наблюдаем в бизнес-обучении и управлении персоналом на протяжении нескольких десятков лет. 

Мнение, что по-другому и быть не может, что менеджмент – это вам не спецназ и его методы не подойдут – настолько укрепилось, что большинство наших коллег даже не пытается что-то изменить. По-другому подойти к подбору, организации рабочего процесса, обучению или наставничеству. Мы часто слышим, что «готовых специалистов нет», «что сотруднику надо поработать полгода (год, 2,3, 5), чтобы стать настоящим специалистом», «научиться можно только на практике», «сразу не понять, какие результаты будут – подходит или нет, станет ясно только после исп. срока». Сомнения понятны. Потому что сложившиеся сейчас формы подбора, оценки и обучения действительно не могут гарантировать результат, не могут точно предсказать будущее поведение человека на рабочем месте. Но это не значит, что предсказать всё это невозможно. Спецназ не устраивает ответ «после нескольких боев будет понятно». Там нужна уверенность. Такая же уверенность возможна и в менеджменте. Просто нужны другие форматы оценки и обучения.