Менторинг с точки зрения теории привязанности. Почему одни наставники вдохновляют, а другие подавляют

Вспомните своего первого руководителя. Только не спешите, дайте памяти время.

Что всплывает первым — конкретные слова или ощущение?

Готова поспорить, что второе. Потому что мы забываем инструкции, но помним, как нас заставляли чувствовать.

Клиентка, руководит отделом маркетинга. На консультации она рассказывает: «Я до сих пор слышу голос своего первого начальника, когда готовлю презентацию. Он говорит: "Ну и что ты тут наваяла?" И я переделываю. В третий раз. В пятый. Хотя он уволился семь лет назад».

Еще один клиент, примерно тот же возраст и та же индустрия. «Мой наставник научил меня главному — не бояться ошибок. Он говорил: "Косячь быстрее, так быстрее научишься". И я до сих пор так работаю. Пробую, ошибаюсь, иду дальше».

Два человека. Похожий опыт. Диаметрально разные последствия. Почему?

Популярное по теме

90 чек-листов по всем направлениям для HR и бизнес-тренеров: подборка от экспертов hrtime.ru

Полезные инструменты по подбору, оценке персонала, обучению, консалтингу, разработке СОТ, корпоративной культуре, коучингу, кадровому учету и карьерному консультированию в одном месте.

Посмотреть подборку

Когда детская психология врывается в переговорку

Теория привязанности появилась благодаря британскому психиатру Джону Боулби в середине прошлого века. Он изучал, как отношения ребёнка с родителями формируют его способность строить связи во взрослой жизни. Казалось бы, причём тут корпоративный менторинг?

При том, что наш мозг не различает «важного взрослого» в детстве и «важного взрослого» на работе. Нейронные цепочки, которые активируются, когда трёхлетка смотрит на маму, — те же самые, что включаются у стажёра на встрече с руководителем. Миндалевидное тело не читало вашу должностную инструкцию. Оно просто сканирует: этот человек угроза или защита?

И вот что интересно. Боулби выделил несколько типов привязанности, и каждый из них приходит с нами на работу, садится в кресло и начинает влиять на то, как мы учимся, как принимаем критику, как реагируем на авторитет.

Четыре сценария, которые разыгрываются в каждом офисе

Надёжная привязанность — это когда в детстве вам повезло. Родители были рядом, реагировали на ваши потребности, не исчезали в критические моменты. Вы выросли с ощущением: «Мир в целом безопасен, люди в целом надёжны, а если что-то пойдёт не так — я справлюсь или найду помощь».

Такие сотрудники — мечта наставника. Они спокойно принимают обратную связь, не разваливаются от критики, задают вопросы, признают ошибки. С ними можно строить честный диалог.

Тревожная привязанность формируется, когда родительская любовь была непредсказуемой. Сегодня мама в восторге от вашего рисунка, завтра — раздражена тем же самым. Вы научились постоянно сканировать настроение важного взрослого и подстраиваться.

Узнаёте коллегу, который пишет письмо начальнику и переформулирует его двадцать раз? Который после встречи спрашивает: «Как думаешь, он на меня злится?» Который работает по ночам не потому, что дедлайн, а потому что боится разочаровать?

Избегающая привязанность — результат эмоционально холодного детства. Плакать было бесполезно, просить о помощи — унизительно. Вы научились справляться сами и гордитесь этим.

Этот сотрудник никогда не попросит о помощи. Он будет тонуть в задаче неделями, но не признается. Обратную связь выслушает с каменным лицом и вряд ли что-то изменит. Не потому, что упрямый — потому что привык: показать уязвимость опасно.

Дезорганизованная привязанность — самый сложный случай. Когда тот, кто должен был защищать, сам был источником страха. Такие люди во взрослом возрасте мечутся между желанием близости и ужасом перед ней.

На работе это выглядит как непредсказуемость. Сегодня сотрудник открыт и инициативен, завтра — замкнут и саботирует задачи. Не из вредности. Из глубокого внутреннего конфликта.

А теперь — главный поворот

Всё, что я описала выше, касается подопечных. Но вот что часто упускают: наставники тоже приходят на встречу со своим типом привязанности. И когда тревожный ментор встречается с избегающим учеником — начинается танец, в котором оба чувствуют себя отвергнутыми.

Помните клиентку из начала статьи? Её первый руководитель, скорее всего, сам был продуктом тревожной или дезорганизованной привязанности. Его «Ну и что ты тут наваяла?» — это не метод обучения. Это его собственный внутренний критик, который когда-то помог выжить, а теперь транслируется дальше по цепочке.

Наставник второго клиента, напротив, вероятно, обладал надёжным типом. Он мог себе позволить фразу про ошибки, потому что сам не боялся ошибаться. Его спокойствие было не позой, оно было настоящим.

Что со всем этим делать?

Начнём с неудобной правды: вы не измените свой тип привязанности за выходные. Это результат многолетнего опыта, и он встроен глубоко. Но осознание уже половина работы.

Если вы наставник:

• спросите себя: что я воспроизвожу? Откуда взялся мой стиль обратной связи? Я так делаю, потому что это эффективно — или потому что так делали со мной?
• наблюдайте за реакцией подопечного. Не за словами, а за телом. Напрягается? Отводит взгляд? Слишком старательно кивает? Это сигналы, что ваш стиль не подходит именно этому человеку.
• станьте «надёжной базой». Этот термин из теории привязанности означает простую вещь: человек, к которому можно вернуться после неудачи и не получить осуждение. Ребёнок, который знает, что мама примет его после падения, — исследует мир смелее. Сотрудник, который знает, что ошибка не равна катастрофе, — рискует, пробует, растёт.

Если вы подопечный:

• распознайте свой паттерн. Вы избегаете обратной связи? Ищете её постоянно? Чувствуете угрозу там, где её нет?
• помните, что ваша реакция на наставника — не всегда про наставника. Иногда это эхо старых отношений. Критика от руководителя активирует те же зоны мозга, что и недовольство родителя. Если накрывает слишком сильно — возможно, дело не в текущей ситуации.
• ищите совместимость, а не идеал. Идеального наставника не существует. Существует тот, с кем ваши паттерны не вступают в разрушительный резонанс.

Менторинг — это не передача знаний. Знания можно прочитать в книге, загуглить, спросить у нейросети. Менторинг — это отношения. А отношения между взрослыми людьми всегда несут отпечаток отношений, которые были до них.

Мы все немного дети на работе. Мы хотим одобрения, боимся отвержения, нуждаемся в безопасности.

Хороший наставник не тот, кто знает больше, а тот, кто создаёт пространство, в котором можно быть несовершенным и при этом расти.

И если вы читаете это и думаете о своём наставнике, прошлом или нынешнем, прислушайтесь к ощущениям. Они расскажут больше, чем любой отзыв в системе оценки персонала.