Конфликт в команде: как разрешить, как найти выход?!

Работа с командами во время сессий помогает увидеть как люди в команде общаются в процессе разработки решений, как возникает и исчезает неприязнь и самое главное, что является причиной противостояния, нарастание раздражения, саботажа, "подковерных" войн.

И так, какие ситуации стимулируют конфликты и развал команды? Давайте посмотрим вместе. Существует всего 11 сложных ситуаций в командной работе:
1. В команде есть серый кардинал, которому не нравится руководитель, а иногда он прикрывает свое нежелание работать "противостоянием" и "спорами";
2. Обсуждая Техническое Задание внутренний заказчик сам не понимает, что ему нужно на самом деле, что вызывает постоянное уточнение вводных, переделывание и смену задачи целиком;
3. Внедрение изменений в команде, когда команда не может осознать, как пережить, как эффективно провести изменения;
4. Отсутствие взаимопонимания и мотивации в команде, когда коллеги не понимают и не принимают;
5. Слабая аргументация решения, никто в команде не может доказать плюсы своего предложения и это демотивирует;
6. Споры о приоритетах и коллективное обсуждение решений, когда каждый имеет свои приоритеты;
7. Поиск и перераспределение ресурсов, попытка найти компромисс;
8. «Личная неприязнь» членов команды друг к другу;
9. Завышенные ожидания коллег, когда вы не можете, а они "хотя и давят";
10. Формальные отношения в команде, постоянная эскалация всех вопросов;
11. Манипуляции и токсичные высказывания коллег в адрес друг друга.

Если читая эти 11 пунктов, вы узнали в нем свои проблемы и сложности в команде, то подписывайтесь на мой канал, я каждую неделю буду рассказывать про опыт разных команд и инструменты, которые помогут вам преодолеть эти трудности.

Трудно представить общение внутри коллектива без конфликтов. Противоборство двух сторон с разными взглядами на проблему, задачу, ситуацию может стать настолько острым, что выливается в конфликт. В управленческом контексте руководителю приходится разрешать эмоциональные и ресурсные конфликты. Оба типа конфликтов можно развернуть в конструктивный диалог, если знать соответствующие механизмы, которые и рассмотрим далее. 

Эмоциональный конфликт вспыхивает, когда срабатывает триггер, запускающий цепную реакцию. И этот триггер касается нежелания и неумение слышать друг друга. Чаще всего спусковым крючком таких конфликтов становятся внутренние переживания человека, чувства, которые и провоцируют его на конфликт. При этом в фокусе находятся именно эмоции, а не сама ситуация. Например, один работник пытается обсудить с другим какую-то сложную техническую задачу. В какой-то момент собеседник вспыхивает со словами, что у него горят сроки, что ему некогда этим заниматься, и требует к нему с этим вопросом больше не подходить. Что происходит дальше? Как отреагирует человек, не ожидающий нападения? Даже если это обычно спокойный и дружелюбный собеседник, он с большой долей вероятности тоже вскипит в ответ. В результате получаем эмоциональный конфликт в его самом характерном виде. Есть ли у этого конфликта ресурсная подоплека? Очевидно, нет. Можно ли управлять такими конфликтами? Очевидно, да. Можно и нужно. 

Немецкий психолог Фридеман Шульц фон Тун в начале 1980-х предложил модель четырёх каналов, объясняющую глубинную суть коммуникативных процессов. Шульц фон Тун обнаружил, что есть люди, которые в ситуации конфликта, когда на них кричат и срываются, вместо того чтобы реагировать на эмоции, реагирует на суть запроса. Таким образом, Шульц фон Тун предложил в процессе конфликта реагировать не на оскорбление, а на фактическое событие, к которому апеллирует оппонент. 

Приведем простой пример из жизни. Муж с женой едут в машине. За рулем находится жена.  Останавливаются на перекрестке и ждут. Загорается зеленый, и муж моментально восклицает: «Там зеленый!». У жены есть четыре варианта, как воспринять посыл этого сообщения. Первый посыл: «Ну как же ты водишь!» Это упрек, оценочное суждение. Второй посыл: «Загорелся зеленый». Фактическое событие. Третий посыл: «Я опаздываю, уже можно ехать». Четвертый вариант: «Можно побыстрей». Все четыре посыла имеют разные смыслы. 

Согласно модели «четырех ушей» Шульца фон Туна речевые сообщения поступает по четырем каналам, через которые интерпретируются по-разному. Первые два уха – это факты и призыв к действию. В нашем примере факт – впереди горит зеленый. Призыв к действию – давай поедем быстрей. Соответственно, если в ситуации конфликта слушать верхними ушами, то человек не раздражается на эмоциональное состояние собеседника, понимая, что могут быть разные жизненные обстоятельства: возможно он устал или напряженная ситуация на работе. Поэтому реагировать следует только на факты, чтобы не разжечь пламя конфликта. Третье ухо – канал восприятия отношения между собеседниками. И если транслируется оценочное суждение, то эмоциональной реакции избежать очень сложно. Наконец, четвертое ухо – канал откровения, когда человек сообщает про то, что ему эмоционально важно, что его задевает, затрагивает его интересы, злит, огорчает и тому подобное. Если настроить слуховой аппарат на этот канал, то можно услышать сообщение о самом собеседнике, о его ситуации. 

Если в эмоциональной ситуации разделять эмоции и логику, то необходимо слушать первыми двумя ушами, воспринимая только факты и призывы к действию. Если собеседник начинает нервничать: «Вы не видите, что я не успеваю?!», то воспринимая факты, следует отвечать: «Хорошо. Если у вас мало времени, тогда перенесем это дело на завтра. Я подготовлю все необходимые материалы, и мы решим вопрос». Если ли же услышать призыв к действию, то можно ответить следующим так: «Понимаю, что надо ускориться. Когда необходимо это сделать? К началу декабря? Хорошо, в первых числах месяца, будет сделано». 

Если же необходимо войти в положение человека, посочувствовать ему, то, другая пара ушей гораздо важнее. Соответственно, когда в том же восклицании: «Вы не видите, что я не успеваю?!» услышать оценку в отношении себя, то эффективно строить диалог в следующем ключе: «Понимаю, что вы сомневаетесь в том, что я смогу выполнить это задание в срок. Но давайте, я все же попробую. Если вас не устроит результат, то выберете другого исполнителя. А если у меня получится, то будем считать, что я сдал экзамен». Когда во фразе «Вы не видите, что я не успеваю?!» услышать откровение, то общение можно выстроить, демонстрируя сопереживание и желание помочь: «Я понимаю, как важно сдать проект в срок. Когда дедлайн? Давайте попробуем подключить коллег к решению вопроса».

Эмоциональный конфликт лучше не разжигать, поэтому следует включать логику и холодную голову, чтобы добиться конструктивного решения вопроса. Первая пара ушей должна стать главным семантическим фильтром, когда из речевого сообщения удаляется эмоциональный шум и остаются факты и призывы к действию. Всегда найдутся способы решения задачи, всегда можно найти компромиссное решение. 

В качестве закрепления модели восприятия сообщений предлагаем читателю выполнить небольшое упражнение. 

Задание 1. Руководитель выступает перед командой коллег и говорит: «Коллеги, мы в этом году выполнили план на 80%.». Возьмите ручку и лист бумаги и распишите, как слышат это сообщение разные уши. Особенно важно, что услышит эмпатическая пара ушей: уши отношения и уши откровения. 

Задание 2. Вечером жена говорит мужу: «У сына опять двойка, помоги ребенку». Распишите четыре канала восприятия этого сообщения. Факт, призыв к действию, отношение, откровение. Потренируйте свой мозг транслировать альтернативные варианты смысла сообщения, не цепляясь за его эмоциональные составляющие, а фокусируясь на рациональном. 

Второй тип конфликтов – ресурсные. Типичный пример ресурсного конфликта, когда два кроссфункциональных подразделения не могут поделить задачу, бюджет, ответственность. Российский социолог, социальный психолог Николай Васильев разработал модель решения конфликтной ситуации, которая хорошо работает на практике. Поэтому иллюстрировать модель Васильева будем на примере. 

Итак, случай из практики. Проектный офис крупной компании запускает новое производство и закупает оборудование… Проект реализуется на кредитные средства. Все идет по графику. Начинается ноябрь. Проектному офису требуются деньги для таможенного оформления оборудования. Необходимо срочно заключить кредитный договор с выдачей кредита 25 ноября. С этой задачей менеджеры приходят в юридический департамент, отвечающий за сопровождение кредитных сделок. Юристы отвечают, что решить вопрос раньше 10 числа следующего месяца невозможно. Проектный офис понимает, что это слишком поздно: если получить кредит 10 декабря, растаможить и получить оборудование, то настанут новогодние праздники, и завершить работы в срок не удастся. Если же просить людей работать в выходные дни и сверхурочно, то будет перерасход бюджета, что может вызвать дальнейшие трудности с финансированием. Менеджер проектного офиса спорит и ругается с работником юридического отдела. На уровне двух специалистов решить эту проблему не получается. Проектный менеджер докладывает своему руководителю, который встречается с руководством юристов. Они тоже разговаривают на повышенных тонах, но не могут договориться. Конфликт выходит на уровень вице-президентов компании, которые пригласив консультантов, начинают решать проблему, применяя модель Васильева. 

Первое, что необходимо сделать, разбираясь в конфликтной ситуации – определить предмет конфликта. В эмоциональном запале сотрудники часто сами не понимают, по поводу чего спорят. А выявить предмет довольно просто – достаточно проанализировать слова, которые чаще всего использует та и другая сторона. Лексические пересечения и будут определять предмет конфликта. У финансистов – это деньги и сроки, у производственников – сроки, материалы, деньги, у айтишников – оборудование, сроки, у логистов – сроки и деньги и так далее. В каждом конфликте есть пересечение интересов сторон, и руководству необходимо понять, что именно является камнем преткновения. В нашем примере, анализ аргументов юридического отдела и отдела проектного показал, что обе стороны говорят про даты и деньги. Именно даты и деньги и есть предмет конфликта. Выяснили. Двигаемся дальше.

Следующий этап по Васильеву – определение требований сторон и фиксация их на бумаге. Фиксация – важный момент, которым не стоит пренебрегать. Если в ситуации конфликта одна сторона слишком быстро уступила, то противоположная сторона может решить, что ее требования были слишком скромными и потребует большего. Поэтому необходимо зафиксировать требования участников конфликта, это придаст процессу осознанности и значимости. В нашем примере следует выяснить, что хочет юридический департамент? Ответ: подписать кредитный договор 10 декабря. Записано. Что хочет проектный офис? Ответ: получить кредит 25 ноября. Зафиксировано.

Требования сторон – это полярные позиции, точка отсчета, от которой начинается поиск компромисса. Логика модели Васильева призывает обратиться к выяснению мотивации обеих сторон. Каждый из оппонентов должен дать ответ, почему его позиция именно такая, и допускается ли возможность для маневра. На данном этапе прощупываются возможности сближения позиций и очерчиваются рамки того, кто и в чем может уступить. Ищем мотивацию сторон в нашем примере. Почему для проектного офиса так важно 25 число? Объяснение: «Если мы получим деньги на счет вовремя, 25 ноября, мы отправляем таможенный платеж. Оборудование проходит таможенное оформление и отправляется на производство, чтобы мы вовремя запустили проект». Принято. Теперь вопрос к юридическому отелу: «Почему для вас так важно именно 10 декабря?». Юристы отвечают: «Для получения кредита мы должны правильно оформить залог. А сделать это возможно только в Кемерово, где у нас есть недвижимость под залог. Но если мы это делаем с помощью местных оценщиков, то банк возьмет залог с большим дисконтом, и нам не хватит денег на весь проект. Если же мы отправим на место аккредитованную организацию, то они приедут в Кемерово только 1 декабря. Минимум, неделя им потребуется на проведение оценки и написание отчета. И только после этих процедур, соответственно, мы сможем получить деньги у банка». Позиция юристов понятна. 

Наступает время уточнить ожидания и опасения: что случится, если сторона добьется выполнения своих требований, а что произойдет, если одна из сторон не пойдет на встречу. В любом конфликте есть две большие компромиссные диагонали. Первая соединяет ожидания одних и опасения других, в этом случае компромисс будет означать выполнение ожиданий одних при компенсации опасений других. Вторая диагональ – второй вариант компромисса – соединение условий сторон, когда обе стороны идут на уступки и достигают таким образом согласия. 

Разберем на примере. Вопрос к юристам: «Что произойдет, если сделать так, как предлагаете вы? И что будет, если поступить иначе?» Ответ: «Если послушать нас, то компания получит полную сумму с учетом справедливой оценки залога, и денег хватит на весь проект. Если сделать так, как просит проектный офис, мы найдем местного оценщика, но получим меньшее финансирования, что вызовет необходимость в середине года, когда проект будет запущен, перекредитовываться у другого банка на бо́льшую сумму и, возможно, под бо́льшие проценты. Все это приведет к перерасходу средств по проекту». На этот же вопрос проектный отдел отвечает следующим образом: «Мы получим деньги на счет 25 ноября, заплатим таможне за оформление 150 тысяч рублей, после этого заберем оборудование со склада и запустим проект согласно графику. Если же мы получим деньги позднее, начнутся новогодние праздники, придется платить персоналу сверхурочно за праздничные переработки порядка 10 дней. Скорее всего, будут штрафные санкции от наших подрядчиков за задержку. Мы вероятно сможем нагнать сроки, но по проекту будет перерасход».

Позиции сторон понятны. Время их сближать. Если выбрать концепцию юристов, то ожидания будут следующие: залог оформлен правильно, деньги получены 10 декабря. Для выбора этого сценария необходимо компенсировать риск, который описывает проектный офис – 150 тысяч рублей на оплату таможенных пошлин в установленный срок. Какой здесь можно предложить компромисс? Рассмотреть вариант получения кредита на физическое лицо, например, начальника производства, который погашает платеж 150 тысяч рублей таможенному агенту, оборудование проходит таможенную очистку вовремя, производство запускается по графику. Может ли компания так поступить? Может. При этом юристы спокойно оформляют кредит к 10 декабря, и проект вовремя запускается. А когда компания получает полную сумму кредита, то часть денег возвращается на счет физического лица, и он закрывает свой кредит. Все довольны. Одна компромиссная диагональ найдена. Но есть и вторая. Альтернативный вариант: принять позицию проектного офиса и настоять на получении кредита 25 ноября. Но кредит будет усеченный. Чтобы нивелировать этот риск, необходимо договориться, что в середине года компания соберет второй пакет документов, возьмет на себя расходы по перекредитованию и увеличит смету проекта. Такой сценарий тоже возможен. Но он, очевидно, хуже. И юристы, и проектный офис единодушно выбирают первый вариант.

Таким образом, алгоритм разрешения ресурсного конфликта по модели Васильева выглядит следующим образом:   

Шаг первый: определить предмет конфликта. Какие фразы при аргументации своей позиции использует сторона А? сторона Б?

Шаг второй: зафиксировать требования сторон. Что хочет сторона А? сторона Б?

Шаг третий: определить мотивацию сторон. Почему это важно для стороны А? стороны Б?

Шаг четвертый: определить ожидания и опасения. Что будет, если сторона А сделаем так, как хочет сторона Б? Чего не будет, если сторона А сделает так, как хочет сторона Б? И наоборот.

После этого происходит поиск компромиссов на двух больших диагоналях. Сравнивается первый и второй варианты. Выбирается вариант, который устраивает обе стороны. 

В качестве упражнения, которое закрепит этот алгоритм, вспомните какой-нибудь реальный конфликт и постарайтесь его расписать на бумаге. Восстановите, о чем говорили стороны конфликта, определите предмет. После этого пройдите остальные шаги и постарайтесь предложить два компромиссных решения, которые бы могли привести стороны к соглашению.

Подводя итог, стоит отметить, что управлять конфликтами возможно, если понимать их природу и чувствовать, когда эмоциональная или более предметная (ресурсная) искра может вспыхнуть от противостояния сторон. Но даже, если пламя конфликта начинает сжигать организацию изнутри, его можно потушить, умело оперируя инструментами решения конфликтных ситуаций. 

Вот как-то так.