Кому принадлежат клиенты вашей компании?

Являются ли клиенты ваших продажников ВАШИМИ клиентами или они собственность менеджеров? Сможет ли ваша компания удержать клиента, если сейлз  решит «сменить контору»?  
Проблемы руководства и коммерческих директоров очень быстро становятся проблемой  HR: не мне вам рассказывать, как непросто найти толкового и способного менеджера по продажам. Особенно, на "закрытых" рынках. Особенно, в высококонкурентных областях с высокой стоимостью приобретения клиента.
А может ли HR-директор повлиять на ротацию в отделе продаж и отношения между менеджерами и их (пока их) клиентами?

Найдите рекрутера
для ваших целей

Расскажите, с чем вам нужна помощь (подбор по вакансии, поиск редких специалистов, консультация по подбору), и мы бесплатно подберем для вас рекрутера из нашей базы экспертов

Подобрать

Сталкивались ли вы с тем, что менеджер по продажам переставал искать новых клиентов, выстраивая свою доход на уже сложившейся базе?

В b2b сегменте, в продажах, особенно на высококонкуретных рынках, многие сталкиваются с невозможностью контролировать действия менеджеров и не могут «перехватить» личные отношения менеджера с клиентом. В этой ситуации наемный менеджер, продажник, сейлз, воспринимает свою клиентскую базу как собственную капитализацию, пытаясь продать себя за как можно дороже: выше бонус, больше фикс и меньше лояльности вашей компании.

Другая сторона этой медали — невозможность развивать отношения с клиентами. Будучи уверенным в том, что клиент это суверенная вотчина, а при наличии достаточной базы клиентов, еще и пожизненная рента, сейлз может «успокоиться», «почить на лаврах» и не быть мотивированным продвигать своим клиентам новые решения вашей фирмы, новые предложения и формы сотрудничества, ревностно охраняя отношения с клиентом от руководства и собственников бизнеса.

В московском филиале одной международной компании, оказывающей услуги весьма состоятельным физическим лицам страдала от распространенной проблемы: менеджеры по продажам «приватизировали» клиентскую базу, фактически заблокировав возможность управления клиентскими отношениями у руководства.

Получив клиента, сейлзы продавали только те продукты, которые считали для себя наиболее удобными, обрастая комфортной для себя базой клиентов, просто переставали искать новых клиентов, считая свой «бонус» рентой за собственную эксклюзивность. В случае же, если менеджер увольнялся, он «забирал» клиента с собой в новую компанию, которая, разумеется, была прямым конкурентом.

Даже продвинутая CRM-система, которая была внедрена в компании, не могла решить эту проблему: отношения между ЛПРом и сейлзом фактически оказывались «собственностью» сейлза. 

Мы начали с проведения диагностики, в процессе которой изучили воронку продаж компании, клиентский маршрут и бизнес-процессы оказания услуги. Диагностика, занявшая три недели, выявила три ключевые проблемные точки, которые нуждались в «страховке» от человеческого фактора.

Еще за три недели мы успешно внедрили решение: внедрили новый порядок работы CRM-системы, который вводил стандартную процедуру клиентских отношений, фактически разрушившую монополию сейлза на информационные и личностные отношения с клиентами.

Клиент получил регламенты, описывающие бизнес-процессы, как существовавшие ранее, так и внедренные новые. При этом, «обойти» выстроенную систему оказалось невозможно: при любой попытке «надурить» сделка с клиентом блокировалась, а у руководства компании загоралась контрольная лампочка. Комфортный переход на новые правила игры занял у отдела продаж еще 6 недель.

Вишенкой на торте заказчика оказалось полное понимание как у руководителей, так и менеджеров: за что конкретно платится фиксированная часть мотивации сейлза.

Сложно ли вам заставить сейлзов продавать нужный вам ассортимент?

Уверены ли вы, что ваши клиенты получают всю необходимую информацию от вашей компании, например новые релизы, презентации, обзоры?

Падает ли выручка по клиентам менеджера, во время его отпуска или болезни?

Существует ли эффективный личный контакт с ЛПРами ваших клиентов у кого-то кроме сейлз-менеджера?

Решение есть: технология управления клиентскими отношениями на базе авиационной технологии исключения человеческого фактора из деятельности экипажей. Это решение — надстройка над уже существующей системой управления отношений с клиентами: «плагин» к вашим бизнес-процессам, который позволяет увеличить продажи на 30% и более, снизить ротацию клиентов и минимизировать риски потери отношений с клиентом, в случае, если ваш менеджер по продажам решит сменить место работы.

Почему это сработает

Проблема управления клиентскими отношениями это проблема реализации воли собственников и руководителей компании в деятельности сотрудников отдела продаж. Это человеческий фактор.

В некоторых отраслях, выполнение работы правильно может влиять на жизни людей. В авиации, где технологии находится на самом высоком уровне безопасности и безотказности, человек является самым слабым звеном. Именно по этому, в гражданской авиации была разработана технология исключения человеческого фактора из работы летных экипажей, которая, в том числе, создает условия, при которых должностные инструкции выполняются в том виде, в котором их создали.

Основываясь на авиационной технологии исключения человеческого фактора, мы разработали свою технологию, которая может быть применена в абсолютно любой организации с абсолютно любой деятельностью.

А что скажут сотрудники? Есть ли риски потерять команду?

Сотрудники не любят изменений, особенно затрагивающих их личную зону комфорта.

Сотрудники примут его, потому что:

— Новые правила и регламенты не увеличивают временные затраты;

— Они начинают больше зарабатывать, так как продают по правилам компании;

— Они чувствуют себя защищенными от собственных ошибок, в том числе, они уверены, что их клиент не уйдет к конкуренту во время отпуска или болезни