Компетентностный подход к обучению как основа для повышения бизнес-эффективности

Куда уходят 50% эффективности или почему сокращаются затраты на внешнее обучение? Возможно ли обучение в кризис? Как поможет изменить ситуацию система компетенций? Какие этапы необходимо пройти, чтобы компетентностный подход заработал в полную силу? Ответы на все эти вопросы вы найдете в данной статье.

Популярное по теме

90 чек-листов по всем направлениям для HR и бизнес-тренеров: подборка от экспертов hrtime.ru

Полезные инструменты по подбору, оценке персонала, обучению, консалтингу, разработке СОТ, корпоративной культуре, коучингу, кадровому учету и карьерному консультированию в одном месте.

Посмотреть подборку

Сегодня «сокращение»  стало одним из самых часто употребляемых слов в нашем языке. Сокращают людей, бюджеты, издержки и т.п. Кто-то скажет, что таким образом действуют только «пессимисты» и что те, кто воспринимает кризис не как угрозу, а как шанс («оптимисты»), наоборот, наращивают активы. Но нужно отдавать себе отчет в том, что владельцы бизнеса, вне зависимости от своего взгляда на жизнь («пессимистичного» или «оптимистичного»), во все времена, прежде всего,  стремятся сокращать то, что не приносит прибыли их бизнесу и то, без чего бизнес сможет обойтись не потеряв эффективности.

Так почему же в этом случае многие компании  в период кризиса существенно сократили свои затраты на внешнее обучение?

Неутешительный ответ напрашивается сам собой -  владельцы бизнеса и ТОП-менеджмент посчитали, что затраты на обучение в данный момент являются непозволительной роскошью, той опцией, при отказе от которой эффективность бизнеса никак не пострадает, а вот издержки удастся существенно сократить. И они, безусловно, правы, но лишь в том случае, если обучение в их компании было просто данью моде («Все успешные компании учат своих сотрудников и мы не должны отставать») или  обучение организовывалось не системно («Хорошо бы нашим менеджерам по работе с клиентами пройти тренинг по телефонному общению»)  без последующей оценки его эффективности.

Как же сделать обучение не просто «приятным дополнением к соцпакету», а полноценным инструментом развития сотрудников, способствующим развитию бизнеса и приносящим весомые «дивиденды» акционерам компании?

Ключом к решению этой задачи во многих успешных компаниях стала опора на систему компетенций. Именно данная система может стать основой для  выстраивания таких  HR-процессов, как подбор, оценка и  обучение. И именно эта система позволяет оценивать результат проведенного обучения не «интуитивно», а в цифрах и реально приносимых деньгах. Парадоксально то, что на сегодняшний момент система компетенций существует в 60% компаний, а полноценное развитие сотрудников с опорой на эту систему проводят лишь порядка  10% компаний. А ведь в конечном итоге именно эти 10%  компаний получают видимый эффект от проведенного обучения и именно они полностью окупили как само обучение, так  и внедрение системы компетенций.

В том случае, когда компания выбирает компетентностный подход к обучению, сам процесс обучения становится целенаправленным и «прозрачным» для всех его участников. Кроме того, использование системы компетенций позволяет нам говорить не просто об обучении сотрудников, под которым, как правило, понимаются тренинги и семинары, а о полноценном развитии людей с использованием различных инструментов. Рассмотрим более подробно этапы процесса развития сотрудников с опорой на систему компетенций.

1 этап.  Оценка текущего уровня развития необходимых компетенций сотрудников. Вне зависимости от выбранного метода оценки: ассессмент-центр, кейс-тестинг, 360° , наша цель – понять, какие знания и навыки  у каких сотрудников нуждаются в развитии. Кроме того, поскольку в компетенциях очень точно приписаны поведенческие индикаторы, важно отметить те поведенческие проявления, которые важны для компании, но по тем или иным причинам не являются привычными и регулярно используемыми для сотрудников.

В итоге это дает HR-менеджерам следующие возможности:

• выделить темы обучения или области развития, основываясь на реальных потребностях,  а не на субъективных оценках;
• очень «адресно» формировать группы на дальнейшее обучение и развитие, включая туда  только тех сотрудников, которым действительно необходимо обучение или развитие именно в данном направлении
• детально сформулировать потребность в обучении и развитии для тренера-разработчика программы и образ результата, который необходимо получить, опираясь на поведенческие индикаторы, уровень выраженности которых на данный момент недостаточен.

2 этап. Развитие необходимых компетенций. На этом этапе происходит выбор методов развития и согласование программ и форм предстоящего обучения. Эффект от проведенного обучения по компетенциям существенно усиливается, если его проводит компания, проводившая оценку. В этом случае тренеры-консультанты задействуются начиная с этапа оценки, они уже имеют представление о тех людях, для которых они разрабатывают развивающие мероприятия и полностью исключаются непонимания и коммуникативные искажения информации при передаче запроса на развитие после оценки.

Задача тренера-консультанта на этом этапе рекомендовать заказчику адекватный метод развития нужной компетенции с учетом содержания компетенции и количества сотрудников, у которых требуется ее развить.

Было бы ошибкой сводить все обучение по компетенциям к тренингам и семинарам, поскольку сама суть многих компетенций не предполагает возможности обучения людей такими методами. Важно, чтобы тренер-консультант (внутренний или внешний) не только знал о различных методах развития, но и владел инструментами, позволяющими реализовать программу развития в рамках компании.

Например,  такая компетенция как «Бизнес-мышление», очевидно, не разовьется у человека за 1-2 семинара, где даже очень профессиональный ведущий будет рассказывать о последних тенденциях в бизнесе и давать свои рекомендации. И уж, тем более сложно представить себе тренинг по данной теме.

3 этап. Повторная оценка уровня развития компетенций.  Данный этап фактически повторяет первый (оценку текущего уровня развития компетенций). Но именно за счет наличия данного этапа мы можем посмотреть на динамику развития необходимых компетенций у сотрудников. В числовом выражении увидеть, насколько повысился уровень развития компетенций сотрудников. Здесь же у нас есть возможность оценить эффективность тех развивающих мероприятий, которые были проведены. И, конечно же, нельзя рассматривать этот этап только как оценку. Он также должен привести нас к пониманию дальнейших мероприятий по развитию, которые необходимо осуществить.

По сути компетентностный подход к развитию сотрудников позволяет HR-ам:

• в каждый момент времени понимать уровень развития каждого сотрудника;
• видеть динамику данного развития и инициировать мероприятия по поощрению и карьерному продвижению высокопотенциальных сотрудников;
• оценивать эффективность проведенных развивающих мероприятий и стимулировать работу по реализации индивидуальных планов развития каждого сотрудника.

Основной же принцип достижения высоких бизнес-результатов – использование компетентностного подхода комплексно для всех основных HR-процессов: подбор, обучение и оценка.