Хэдхантинг как метод привлечения высококонкурентного персонала

В статье раскрывается понятие Хэдхантинг, его приоритетные направление деятельности. Развитие хэдхантинга в России. Сравнивается хэдхантинг с методом «эксклюзивного подбора». Рассматривается образ успешного хантера. Также в статье рассматриваются мировые примеры применения метода хэдхантинг.

The article deals with the concept of headhunting, its priorities. Development of headhunting in Russia. Headhunting is compared with the method of " Executive search." We consider the image of a successful hunter. The article also discusses headhunting world examples of the application method

Осмысливая тенденции, происходящие в обществе и макроэкономике, можно отметить возрастание роли новых информационных, социальных, интеллектуальных технологий, определяющими факторами развития которых являются человеческий потенциал, социальный капитал, научные знания. По мнению многих специалистов, сегодня вопрос подбора высококвалифицированного персонала как никогда актуален в нашей стране, поскольку вступление России в эпоху инновационно ориентированной глобальной экономики породило дефицит высококвалифицированных кадров: темпы роста рынка квалифицированного и опытного персонала в настоящее время отстают от темпов развития бизнеса, а внутрифирменное обучение не позволяет решить проблему, поскольку большинству компаний специалисты нужны "здесь и сейчас". Реальный выход из сложившейся ситуации обеспечивает применение системы кадрового менджмента и управления человеческими ресурсами, включающее в себя четыре основных направления привлечения персонала из внешних источников: скрининг (подбор на массовые вакансии, преимущественно поверхностный), рекрутинг (выбор лучших резюме из базы – углубленный подбор), executive search и хэдхантинг.

Headhunting («охота за головами») - это вид кадрового бизнеса, предполагающий поиск, подбор и переманивание по заказу работодателя квалифицированных специалистов самого высокого уровня из конкурирующих компаний. По данным интернет-источников, средний гонорар хэдхантера равняется 15-33% годового дохода отобранного кандидата. Наиболее распространенным программным обеспечением, обеспечивающим деятельность хэдхантеров, является  E-Staff Рекрутер для российского рынка  и  JobAdder -  для западного [14]. Первыми американскими фирмами, распространившими хэдхантинг по всему миру, являются Heidrich Struggler, Spencer Stuart, Russele Reinolds, Korn/Ferry. [15]

Понятие headhunting тесно связано с «Executive search» - особым подходом к оценке рынка, кропотливой работе с каждым кандидатом, переговорами с внутренним заказчиком, чтобы найти равновесие между мотивацией первых и потребностями вторых.    Вопрос дифференциации или, напротив, синонимичности понятий Headhunting (“охота на головы“) и Executive search (“поиск по заказу“) остается дискуссионным. Существует несколько точек зрения: первая предполагает, что хэдхантинг и executive search – это синонимы, характеризующие специфическое направление поиска и подбора ключевых и редких, как по специальности, так и по уровню профессионализма специалистов. Втoрая точка зрения указывает на разницу понятий headhunting и executive search. Так, хэдхантинг предполагает переманивание конкретного человека из конкретной компании. Спецификой технологии headhunting является тот факт, что поиск кандидата, как таковой не проводится, поскольку внутренний или внешний заказчик хочет получить конкретного специалиста с обозначенной фамилией. При executive search, напротив, внутренний или внешний заказчик готов рассматривать не только, и не сколько конкретного специалиста, сколько лучшего кандидата вообще для решения конкретной задачи.

Таким образом, четкого разграничения данных понятий пока не выработано, и в деловом русском языке хэдхантингом называют и собственно технологию executive search, и один из этапов работы по этой технологии, и вид агентств по подбору персонала, и сегмент услуг по подбору персонала. Как нам кажется, хэдхантинг целесообразно рассматривать просто как один из заключительных этапов процесса ES, когда «хантеру» нужно установить контакт с нужным человеком и выяснить, на каких условиях он согласится поменять место работы. Логично признать все направления поиска персонала одинаково важными и взаимосвязанными, но отличающимися функцией/специализацией: так ключевое слово в «обычном» рекрутинге – отбор, в ES – поиск, в headhunting – мотивация.

Компании-потребителю HR-услуг, по большому счету, безразлично, какими методами пользуется рекрутер и как он называет свое агентство; ему важен результат -  нужный специалист в нужное время. Придание методам (технологиям) прямого поиска таинственности можно рассматривать прежде всего как маркетинговый ход в целях выделения своей организации и оправдания завышенных цен. На наш взгляд, суть вопроса  заключается в эффективности деятельности и целедостижении конкретного HR-агенства, но никак не в исходном позиционировании: малоэффективный хэдхантер едва ли способен принести предприятию-клиенту больше пользы, чем высокоэффективный рекрутер.

Существует мнение, что специалист по хэдхантингу никогда не должен говорит кандидату напрямую  о своей задаче, поскольку плодотворнее будет  при личной встрече рассказать кандидату о существующей позиции, восхититься его профессиональным опытом решения аналогичной задачи и попросить консультации, по методам и приемам, которые помогли ему так эффективно и экономично разрешить проблемную ситуацию, и только затем обратиться с просьбой подсказать конкретного специалиста, кто мог бы решить существующую на предприятии-реципиенте задачу.  Затем в течение 5 минут анализа мимики, жестов, слов кандидата  опытному рекрутеру становится ясно – хочет ли собеседник сам занять данную должность.

Следует отметить, что финансовые бонусы не всегда являются определяющими при переходе топовых специалистов из одной компании в другую (таблица 1): при слабом HR-бренде для многих соискателей может оказаться недостаточной даже прибавка зарплаты на треть, поскольку величина рисков перевешивает для кандидатов ценность перспективы увеличить доход - они боятся потерять текущего работодателя, не угодить новому и остаться через пару месяцев и без должности, и без репутации[16].

Таблица 1 — Зависимость ориентировочных сроков закрытия вакансии от предлагаемой заработной платы и HR-силы бренда [16]

Эффективному хэдхантеру следует быть не только и не столько специалистом по управлению человеческими ресурсами, сколько высококлассным маркетологом — ведь его задача «продать» успешному работающему кандидату своего заказчика и его вакансию, сделать так, чтобы у кандидата появилась потребность сменить компанию, даже если на текущем месте все неплохо. Ключевым мотивом, используемым при переманивании кандидата в хэдхантинге, является профессиональный и карьерный рост, и поэтому самые лучшие кандидаты – это не всем известные сформировавшиеся «звезды» рынка, которые уверены в своей ценности, но  при этом трудно управляемы собственником; а недооцененные, пока не очень известные специалисты с хорошим потенциалом и большим желанием самореализации [1]. Именно таких кандидатов хочет получить любой собственник, и именно в их поиске заключается работа агентств.

Согласно проведенному компанией HeadHunter.ru опросу представителей 386 предприятий стало известно, что более половины опрошенных компаний (64%) прибегали к переманиванию сотрудников у конкурентов, и если для 41% это были единичные случаи, то для 23% использование такой методики найма — норма. Среди основных мотивов применения данной технологии были названы получение высококлассного специалиста (95%),  лишение конкурента ключевого сотрудника (3%), получение доступа к коммерческой тайне (1%). Обеспечить переход сотрудников удается путем предложения высокой зарплаты (68%), новой интересной должности (65%) и специфического функционала (59%). Вместе с тем, представители 20% компаний отметили, что в последствии понимали, что сделали ставку не на того специалиста [17].  

Одним из громких мировых примеров удавшегося, но не ставшего успешным «переманивания» сотрудника может быть переход главного инженера iPod Джона Рубенштейна из Apple в Palm в 2007 г. Это привело к производству операционной системой webOS и смартфона Palm Pre. И хотя успеха iPod Рубенштейну повторить не удалось, после этого случая Стив Джобс (вместе с тем, сам в 1990 году переманивший Рубинштейна из Stardent в NeXT) предложил главе Palm Эду Коллигэну заключить эмбарго на переманивание сотрудников. Коллигэн тогда отверг это предложение, назвав его незаконным [18].

В апреле 2012 г. калифорнийский суд признал виновными шесть крупных компаний в сговоре о зарплатах и договоре не переманивать топ-менеджеров. Антимонопольный иск был выдвинут против Apple, Google, Adobe Systems, Intel, Intuit, киностудий Lucasfilm и Pixar [20].

16 сентября 2016 года в Верховный суд Калифорнии кинокомпания 21st Century Fox поступил иск на видеосервис Netflix. Компания обвинялась в переманивании топ-менеджеров студии.  Заявитель утверждает, что Netflix переманила двух топ-менеджеров студии, заставив их расторгнуть трудовой договор с 21st Century Fox. В Fox отметили, что предупреждали Netflix о незаконности их действий [19].

Стоит ли доверять поиск и «переманивание» топ-менеджеров и других ключевых специалистов непосредственно HR-департаменту компании  — вопрос неоднозначный, поскольку возможность как  испортить отношения с конкурентами, так и не получить искомого профессионала, отказавшись от помощи профессионалов рекрутинга, довольно велика. Преимуществом влияния через посредников (сторонних рекрутеров, хэдхантеров) является тот факт, что название компании  будет озвучено лишь в финальный момент, и до нужного времени конкуренты и пресса не будут в курсе компенсируемых кадровых проблем или коммерческих планов.

При рассмотрении специфики хэдхантинга через призму восприятия предприятием, теряющим высококлассного специалиста, важно остановиться на особенностях комплекса по удержанию ключевого персонала. Проблема удержания персонала в организации напрямую связана с сохранением и преумножением ее человеческого капитала: уход ключевых сотрудников снижает активы организации, так как вместе с работником организация теряет вложенные в них инвестиции в виде расходов на их поиск, привлечение, обучение, переобучение и повышение квалификации, а также несет дополнительные расходы, поскольку срочное привлечение новых специалистов значительно замедляет рабочий процесс — необходимость прохождения адаптационного периода сохраняется у новых сотрудников даже самой высокой квалификации.

Приоритетной для удержания группой сотрудников является так называемый «золотой кадровый резерв», представленный наиболее перспективными и ценными сотрудниками для организации (топ-менеджерами, узкими специалистами, работниками, приносящими наибольший доход). Именно «золотой резерв» наиболее часто подвергается воздействию со стороны внешнего рынка. В качестве мер профилактики переманивания ключевых кадров специалистами по управлению человеческими ресурсами предлагается выстраивать работу call-центра  предприятия таким образом, чтобы до ключевых специалистов было невозможно дозвониться напрямую; инструктировать секретарей с целью недопущения подобных контактов; вносить соответствующие ограничения в трудовые соглашения; ограничивать размещение личной контактной информации сотрудников в общедоступных интернет-источниках; осуществлять регулярный мониторинг заработной платы специалистов на аналогичных позициях в других корпорациях. Возможно, иногда эти методы являются эффективными, но представляется логичным, что если человек чем-то недоволен в компании, он всегда найдет возможность уйти - рекрутеры только помогают реализовать уже существующую потребность специалиста.

Как нам кажется, наиболее эффективным каналом управления такими угрозами является формирование правильных мотивационных установок и достижение лояльности  персонала предприятию через четко сформулированную миссию или большую идею/цель, а также продуманную систему нематериального стимулирования. Только у компаний, обладающих идеологией и желающих стать лучшими в своем деле, есть будущее на рынке.

Во многих компаниях существует неправильное поверхностное отношение к собственной миссии, которую вроде бы следует наполнить красивыми эпитетами и просто разместить на корпоративном сайте. Такое отношение к миссии действительное не даст абсолютно никакого эффекта — по нашему мнению, лучшая мотивация для всех уровней сотрудников – стремление руководства создать не «машину по зарабатыванию денег», а систему, которая является лидирующей в своей отрасли и приносит пользу в масштабах всего общества. Работать на благо своей страны, быть причастным к важным процессам возрождения российской экономики, экономический патриотизм – пример вдохновляющей цели для отечественных предприятий, особенно в контексте актуального сейчас повсеместного поиска объединяющей национальной идеи.

 Предприятию, ориентированному на успех, следует управлять уровнем лояльности и вовлеченности работников и оценивать факторы, которые этот уровень снижают. Согласно Т. Соломанидиной, положительное отношение персонала к организации может проходить 3 стадии: благонадёжность (законопослушность, соблюдение норм организации), лояльность (преданность, верность, эмоционально окрашенное положительное отношение к отдельным аспектам организации), приверженность (полная идентификация сотрудника с организацией). [12] Оценка уровня и управление лояльностью и вовлеченностью персонала внедрены в таких крупных российских компаниях, как госкорпорация «Росатом», ПАО «МТС», ПАО «Сбербанк России» (где перед руководителями подразделений ежегодно ставится цель - увеличение уровня вовлеченности на 2%). [6]

Итак, в кризисные времена конкурентоустойчивы и способны динамично  осуществлять свою деятельность только сильнейшие организации, собравшие сильнейшие команды, работающие на благо компании. Воспитывать ли свои таланты или переманивать чужие — вопрос дискуссионный. К минусам хэдхантинга можно отнести серьезные затраты при сомнительном результате, ведь еще в начале 1960-х годов экономист Гэри Беккер выделил два типа сотрудников: одни обладают общим набором навыков и потенциально интересны всем работодателям, а вторые имеют специализированные навыки, которые «заточены» под одну-единственную компанию и поэтому нужны только ей, поэтому звездный специалист одной компании  не всегда будет столь же эффективен на новом месте [21]. Но даже в случае успешной адаптации таланта необходимо постоянно думать о том, как долго он будет оставаться в конкретной организации, если предложения хэдхантеров и непосредственно конкурентов падают ему на стол пачками?  Сегодня специалисты и менеджеры стали мобильнее, они легко перемещаются из одной компании в другую в поисках новых возможностей для развития, поэтому, ключ к успешному бизнесу заключается, возможно, в выращивании собственных «звезд», бесконечно преданных компании.   

Список использованных источников 

1. Асмолов А.Г. Охота за «Звездами» // Национальный психологический журнал. 2011. №1 С.24-27.
2. Беленко П.В. Поиск, оценка и мотивация топ-персонала. Технологии Executive Search и Headhunting - М.: КЮГ, 2011. - 150 с.
3. Верещагина Л.С. К вопросу о развитии инновационных технологий в персонал-менеджменте // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. 2014. №5 (54). URL: http://cyberleninka.ru/article/n/k-voprosu-o-razvitii-innovatsionnyh-tehnologiy-v-personal-menedzhmente (дата обращения: 25.12.2016).
4. Гаврилов Д. В., Бардасова Э. В. Инновационные технологии в кадровом менеджменте // Вестник Казанского технологического университета. 2013. №3 С.267-270.
5. Громова Н.В., Самойлов В.А. Актуальные тренды рынка труда и их влияние на HR-менеджмент в российских компаниях // Интернет-журнал Науковедение. 2015. №1 (26) С.6.
6. Долженко Р.А. Удовлетворенность, лояльность, вовлеченность персонала: уточнение и конкретизация понятий // Вестник АГАУ. 2014. №9 (119). URL: http://cyberleninka.ru/article/n/udovletvorennost-loyalnost-vovlechennost-personala-utochnenie-i-konkretizatsiya-ponyatiy (дата обращения: 26.12.2016).
7. Естурлиева А. И., Бектубаева А. Р. Кадровый потенциал в менеджменте // Сборники конференций НИЦ Социосфера. 2013. №38. URL: http://cyberleninka.ru/article/n/kadrovyy-potentsial-v-menedzhmente (дата обращения: 25.12.2016).
8. Конева Е.В., Самохвалова С.М. Инновационные методы подбора персонала: перспективы и риски использования // Актуальные проблемы авиации и космонавтики. 2012. №8 С.278-279.
9. Китаевская О.Н., Картушина Е.Н. Корпоративные социальные программы как способ удержания персонала в организации // Социально-экономические явления и процессы. 2014. №5 С.30-34.
10. Побегайлов О.А., Воронин А.Н. Некоторые аспекты подбора и отбора кадров // ИВД. 2012. №4-1 С.150.
11. Позднякова Т.В., Волкова Н.В. Лояльность персонала организаций: анализ негативных аспектов / Актуальные проблемы экономики и менеджмента: Материалы международной научно-практической конференции студентов, аспирантов и молодых ученых - Майкоп: Изд-во «Магарин О.Г.», 2012. - С. 275-277.
12. Соломанидина Т.О. Организационная культура компании: Учеб. пособие. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2007. - 624 с.
13. Эфендиев А.Г., Балабанова Е.С., Ярыгина Е.О. Почему они уходят? Факторы, влияющие на намерения российских работников сменить место работы // Экономическая социология. 2012. №4 С.48-80.
14. Анастасия Глебова: Как с нуля создать агентство хэдхантинга. URL: http://www.e-xecutive.ru/career/hr-management/1985663-agentstvo-hedhantinga-svoimi-rukami (дата обращения: 25.12.2016).
15. HR-Portal: Headhunting - что это такое? URL: http://hr-portal.ru/article/headhunting-chto-eto-takoe (дата обращения: 25.12.2016).
16. Рустам Барноходжаев: Как искать уникальных специалистов. URL: http://www.e-xecutive.ru/career/hr-management/1985498-kak-iskat-unikalnyh-spetsialistov (дата обращения: 25.12.2016).
17. Исследование компании HeadHunter.ru. URL: http://hh.ru/article/12669 (дата обращения: 25.12.2016).
18. Как Джобс отреагировал на уход из Apple Джона Рубинштейна. URL: https://www.iphones.ru/iNotes/431671 (дата обращения: 25.12.2016).
19. 21st Century Fox подала в суд на Netflix из-за «незаконного переманивания» топ-менеджеров кинокомпании. URL: https://vc.ru/n/fox-netflix-lawsuit (дата обращения: 26.12.2016).
20. 65% компаний переманивают сотрудников у конкурентов. URL: http://www.audit-it.ru/news/personnel/483619.html (дата обращения: 26.12.2016).
21. Если звезды мигрируют… URL: http://www.e-xecutive.ru/career/hr-management/978347-esli-zvezdy-migriruut (дата обращения: 26.12.2016).