Кейс на оценку эмоционального интеллекта руководителя. Как предотвратить увольнение сотрудника, к которому не проявлено внимание

Данный кейс был составлен в 2009 году в сотрудничестве со специалистами управления развития персонала ФГ Лайф. Они написали условия задачи, я - ответы к ней.
Кейс использовался на тренингах по развитию и оценке уровня эмоционального интеллекта.
Кейс помогал выводить участников на более глубокое понимание своего влияния на подчиненных, развивал социальную чуткость и компетенцию "развитие окружающих".

Популярное по теме

90 чек-листов по всем направлениям для HR и бизнес-тренеров: подборка от экспертов hrtime.ru

Полезные инструменты по подбору, оценке персонала, обучению, консалтингу, разработке СОТ, корпоративной культуре, коучингу, кадровому учету и карьерному консультированию в одном месте.

Посмотреть подборку

Найти сотрудника – это непростое, требующее ресурсов занятие. Часто в поисках проводятся долгие месяцы. Все это время функция специалиста либо просто не реализуется, либо выполняется самим руководителем.

Людмила руководитель одного из управлений потратила долгие  три   месяца на поиск своего заместителя. Нужен был специалист способный организовать процесс администрирования в управлении: наладить систему отчетности, регулярности встреч, документооборота, расходов подразделения. Наконец нужный человек был найден. На новую должность была подобрана Надежда Лютикова. Надежда сразу хорошо зарекомендовала себя на собеседовании. Отличный исполнитель на прошлом месте работы она долгое время работала главным специалистом. Основной задачей ее подразделения была внедрение и мониторинг новой для организации системы Lean (бережливого производства). Система была успешно  внедрена.

 На обычный вопрос: «Почему же Вы уволились?»  кандидат привела три основные причины:

• недостаток ответственности «Мне хотелось бы попробовать себя при выполнении более ответственных задач».
• отсутствие ощущения значимости своей работы «Мне важно вносить что-то новое и ощущать значимость своей работы».
• большое количество операционной работы и недостаток креативности в повседневной деятельности

Надежда была принята. Последующие 4 месяца работы превзошли все ожидания.  Людмила совершенно забыла о таких мелких, требующих времени и энергии вещах как оформление документов, организация командировок и  встреч, сбор материалов для регулярных отчетов и т.д.

Ранее весь день Людмилы проходил  на встречах, а вечерами она уделяла время реализации операционных задач. Теперь ситуация изменилась. После появления Надежды, обсуждению операционной части уделяется встреча по понедельникам и мини-встречи три раза в неделю. Людмила теперь получила возможность заняться развитием деятельности управления, разработкой новых направлений работы и повышением качества уже существующих процессов. 

Вчера Надежда сообщила, что хотела бы уволиться.  Отвечая на вопрос, в чем причина такого радикального решения, она отметила ряд причин: постоянно увеличивающаяся нагрузка, неконтролируемая продолжительность рабочего дня,   большое количество мелкой рутинной работы, руководителя невозможно найти, когда требуется дополнительная встреча.

Людмила понимает, что сотрудник ценен для компании, его важно мотивировать остаться.

Что бы Вы предприняли для удержания Надежды? 

1. Основная проблема в этой ситуации в Людмиле:
1. Во-первых она нарушила важное правило классического менеджмента – НЕЛЬЗЯ принимать на работу человека, который будет устранять ошибки своего непосредственного начальника. Правила менеджмента требуют, что начальник сначала устраняет свои ошибки, а лишь потом нанимает сотрудника на этот участок работ. В противном случае, как показывает практика, либо начальник, либо подчинённый остается без работы. Судя из текста, Людмила до прихода Надежды не смогла оптимально организовать ни свое собственное время, ни систему делегирования рутинных задач. По правилам менеджмента Людмила должна была эти 3 месяца направлять не только на поиск своего заместителя, но и на организацию того участка работ, который планировала передать своему заместителю.
2. Во-вторых, из текста можно  выдвинуть гипотезу о том, что общая корпоративная культура данной компании имеет следующие особенности:

• Нет системы психологически грамотной обратной связи – нигде не упомянуто, что бы кто-либо прореагировал на существенные изменения в управлении Людмилы. Есть только описания её собственного ощущения счастья. Естественно, Людмила и не предполагала давать обратную связь Надежде.
• Нет системы оценки объёма и рациональности нагрузки на каждого руководителя или сотрудника. Поэтому Людмила и не подумала, получить обратную связь Надежды на свои поручения ей.
• В компании преобладает амбициозный стиль управления. Очень похоже на то, что все встречи Людмилы с Надеждой проходили в режиме “one-way-communications”: Людмила говорила надежде, что от неё ожидает и воспринимала только ту информацию, которая касалась непосредственно деловой составляющей.
• Людмила даёт обратную связь на основные достижения Надежды
• Надежда описывает своё видение ситуации
• Надежда и Людмила выговариваются, чтобы освободиться от накопленных эмоций
• Людмила выражает готовность реорганизации работы таким образом, чтобы производственная ситуация Надежды стала боле гармоничной
• Людмила и Надежда выстраивают совместное видение стратегии управления
• Людмила и Надежда перераспределяют области ответственности между собой так, чтобы повысить эффективность работы управления в целом и каждой из них в отдельности
• Людмила и Надежда выстраивают регламент встреч в управлении, как между собой, так и с другими сотрудниками управления
• Людмила и Надежда принимают решения о распределении рутинной составляющей в работе управления

3. Из текста также следует, что Людмила ещё не обрела достаточный уровень ответственности, чтобы занимать должность руководителя управления. Точнее выражаясь, её ответственность носила исключительно реактивный, но не проактивный характер. Что это значит? Реактивная ответственность предполагает, что человек старается довести до конца всё, что по каким-то причинам сваливается на его «бедную» голову. Реактивная ответственность не предполагает готовности преобразовать существующую ситуацию и содействовать изменениям в себе и подчинённых. В основе реактивной ответственности лежит компетенция адаптивности. Напротив, проактивная ответственность – более высокого уровня – направлена на то, чтобы проявлять высокий уровень инициативности. Поэтому руководитель, обладающий проактивной ответственностью видит ситуацию «сверху» и преобразует обстоятельства таким образом, чтобы повысить эффективность достижения целей. Из текста кейса явственно следует, что Людмила понимала свою несостоятельность в вопросе реформирования работы и искала человека, который способен на то, на что неспособна она. Естественно, когда она нашла человека, у которого предположительно более высокий уровень развития ответственности, чем у неё, Людмила не смогла адекватно управлять таким сотрудником.
4. Людмила не обратила достаточного внимания на причины увольнения Надежды из предыдущей компании и всей своей деятельностью воссоздала те же самые условия работы и причины потенциального увольнения для Надежды и в своём управлении.
1. Было бы несправедливо всю ответственность за сложившуюся ситуацию возложить на одну лишь Людмилу. Есть некоторые моменты и в самой Надежде.
1. Надежда работала в отлаженной иерархической структуре («бережливое производство»), и, возможно, поэтому ожидает, что вышестоящее руководство должно создавать необходимые условия труда. Поэтому Надежда выработала для себя невротическую модель поведения – она терпит до последнего в ожидании, что у руководителя «проснётся совесть», и руководитель создаст ей требуемые условия труда и даст требуемый уровень ответственности и задач, а когда терпение заканчивается, Надежда резко порывает с очередным работодателем. Для руководителя же, который не получает от Надежды ни обратной связи, ни пожеланий, она выглядит скрытным и непредсказуемым человеком.
2. Надежда искусственно ограничивает область своей ответственности только тем, что ей определил непосредственный руководитель. Отсюда проистекает ее недостаток инициативности и ограниченность в адаптивности. Надежда покорно принимает поручения, но не принимает их личностно. Она не принимает на себя ответственность за коррекцию своей загрузки, испытывает от этого дискомфорт и стресс, а накопленный стресс побуждает её к кардиальным решениям.
3. Надежда не обладает достаточным объёмом коммуникативных навыков, которые бы позволили ей легко, непринуждённо и своевременно сообщать о своем состоянии и намерениях своей непосредственной начальнице.
4. Надежда испытывает определённый уровень зависти к своей начальнице, которая свалила на неё неприятную часть работы и с нескрываемой радостью занимается более интересными задачами, не проявляя даже толики участия к ситуации самой Надежды.
2. Исходя из этого можно предложить следующие варианты действия.
1. Учитывая психологические особенности обеих дам, желательно провести первую встречу между ними в режиме фасилитации со стороны третьего лица. Таким человеком мог бы быть руководитель Людмилы, представитель управления развития персонала или коуч. Ибо если Людмила и Надежда довели ситуацию до такого состояния, что Надежда готова покинуть компанию, то, возможно, первый же разговор с глазу на глаз может оказаться в то же время и последним.
2. Важно выделить достаточное время для такой встречи, чтобы обе стороны смогли сделать следующее:.....

3. После такой встречи желательно провести общее совещание в управлении, на котором Людмила и Надежда могут обсудить принятые в ходи их предыдущей встречи решения и гипотезы.