Какого кандидата выбрать?

Добрый день, коллеги.
Я всегда даю выбор Заказчику (внутреннему или внешнему не важно), не менее 3 кандидатов.
При первом этапе в подборе я все же делаю упор на его навыки, опыт и компетентность в тех задачах, что ему предстоит выполнять в случае его согласования. Далее я оцениваю насколько он "бьется" с ценностями компании и тех людей, с кем ему предстоит взаимодействовать.
Заказчику предоставляется выбор с полной картиной по каждому кандидату, с его сильными и слабыми сторонами, с рисками при трудоустройстве такого сотрудника и возможностями которые он может дать компании.
Если говорить о подборе конкретно в свою команду, то отдам предпочтение кандидату, который соответствует тем убеждениям и ценностям, которые сформированы в нашей команде, даже если у него недостаточно знаний и умений, т.к. одна из ценностей у нас - развитие, и мы готовы способных и славненьких растить внутри команды, более того, придерживаюсь принципа: руководящие должности должны занимать кандидаты внутреннего резерва, проверенные в бою, лояльные и перспективные (при условии если этот резерв конечно же есть).

Добрый день, коллеги. В профессии с 1996 года , по основному образованию социальный психолог. Начинала именно с подбора персонала. Неоднократно наблюдала, как человек входит в компанию, занимает там како-либо место, остается или покидает компанию. Образование очень помогало: все собеседования были в виде структурированного интервью. Никаких специальных шаблонов (как вы видите себя через 5, 10 лет, жаль тех, кто этим пользуется, очень многих кандидатов вы потеряли))). Хочу поделиться своим опытом и подходом к выбору кандидата. Понятие профессиональный человек - чаще всего объективно: задачи, которые решаются; ответственность, которая на себя принимается; наличие знания как устроены рабочие процессы в своем направлении и т.д. А вот "хороший человек" у всех разный.
Исходя из этого, задача рекрутёра не в поиске "хорошего человека" в крутом профессионале. При приеме на свободную вакансию я беру более широкое пространство взаимодействия сотрудника с внешним окружением. Перечень профессиональных задач, всегда находится в контексте общей деятельности, а общая деятельность - это всегда групповое взаимодействие (я, же социальный психолог). Поэтому в критерии отбора кандидата всегда входят параметры взаимодействия при выполнении рабочих профессий, например, в каждой организации свой уровень от "очень человечных" до строгой регламентированности и "автоматизированности" - т.е. характеристика необходимых личных качеств при взаимодействии. Это во-первых.
Во- вторых, если в компании существует организованны стандартизованный процесс адаптации, то и интеграция нового человека в коллектив тоже будет происходить достаточно контролируемо: человек будет выполнять некие предписание... Без таких предписаний, он будет организовывать свое место под солнцем наиболее индивидуальным свойственным образом. А это дорога разочарований: он даже будучи "хорошим человеком", может нарушить нечаянно некие сложившиеся правила, вызвать конфликты и защищаясь, проявить свои худшие стороны, раньше, чем зарекомендует себя как хороший профессионал.
Пока писала, решила статью написать по подробнее)))
Но в данном контексте хотела сказать: что выбор профессионала и хорошего человека необходим в более широком контексте конкретной должностной, ответ на него очень субъективный и без учёта такого контекста, я бы сказала, бессмысленный. При учёте более широкого организационного контекста предполагается более расширенный перечень признаков вакансии и необходимых характеристик/требований к кандидату.

Здравствуйте, коллеги
Актуальненько :)
2 важным момента, один вытекает из второго.
Есть разнее коллективы и приживаются в разных коллективах разные люди. ПОнятие нормы ведь у всех разное. Грубый пример но все же: преступники ведь тоже люди и у них есть жены, дети и друзья. Поэтому если человек не укладывает в наши нормы морали вовсе не значит, что он не подойдет. О
Отсюда напрашивается второй момент: именно по причине разного восприятия качеств человека в заявке на подбор (которая на мой взгляд должна быть и для внутренних и для внешних рекрутеров) есть пункт про качества человека. Только вот сами заказчики не уделают этому пункту должного внимания и пишут там всегда одинаковые активность, инициативность, ответственность. А зря этому пункту не уделяется чуть больше внимания.

Александр, добрый день.
Спасибо за актуальный вопрос.
По моему опыту, в сферы, где не требуется командный результат, а достижение отличных показателей, например, менеджер по продажам, можно принять кандидата-одиночку, который не готов работать в команде, но имеет высокий личный результат.
И, наоборот, там, где требуется вовлеченность всей команды, нужен командный игрок,
например, должность начальника отдела. Умение играть в команде и взаимодейсвтвие с коллегами - это такое же профессиональное качество, важное при отборе кандидатов.

Александр, все зависит от того кому вы обращаете этот вопрос. Если это вопрос к внешним рекрутерам или представителям агентств, то их цель быстрее закрыть вакансию, поэтому выбор за заказчиком.
Если вопрос к внутреннему рекрутеру компании, то он (в идеальном раскладе) отлично понимает корпоративную культуру компании и понимает вписывается данный кандидат в данную культуру или нет. И если нет, то лучше взять того, кто вписывается с обучением и менторингом, потому что одна такая "профессиональная звезда" не вписавшись в КК может развалить компанию за очень короткий срок. Либо получится второй расклад, все сотрудники перестанут работать и будут общими усилиями выталкивать "инородца". Работы не будет в любом раскладе.

Добрый день, Александр.
Рекрутер должен предоставить заказчику кандидата, который решит вопросы клиента. Оценка личностных и пофесиональных качеств кандидата должна проходить не на основе наших предпочтений, а исходя из корпоративной культуры компании клиента, личностных качеств непосредственного будущего руководителя кандидата, должности, уровня ответственности и задач на данной позиции.
Если клиент ориентирован в большей степени на личностные качества человека и готов его обучать, то мы показываем релевантного кандидата. В случае, когда нужно здесь и сейчас решать сложные задачи и бизнес не может позволить себе обучение специалиста, то правильно с нашей стороны обозначить клиенту риски по личностным качествам, выделить сильные профнавыки и предоставить клиенту решать насколько данный кандидат ему подходит.

Коллеги, добрый день!
Если личностные качества преобладают над профессиональными, то я обращаю внимания на конкретные навыки, смежный опыт кандидата и желание развивать недостающие профессиональные компетенции.
Моя позиция такова, что соответствие кандидата занимаемой должности должно быть 80 из 100%. Такое соотношение обеспечивает большую вовлеченность сотрудника, возможность развиваться в компании и обмен с превышением как со стороны компании, так и самого сотрудника.

Простой выбор- работа под Клиента.
Выбирать нужно не для себя, а для Заказчика. В конце концов, предоставить оценку кандидата и переложить ответственность на лицо, принимающее решение.

Александр, здравствуйте.
На мой взгляд должна быть "золотая середина". Очень много факторов нужно учесть, оценивая кандидата и оценивая компанию, куда рассматривается ведется подбор.
В моей практике были разные кейсы:
Например, в медицинский центр подбирали хирурга. Казалось бы логично, что в данном случае окончательное решение было принято в пользу профессионализма. Но! через три месяца директор позвонила и сказала, что коллектив восстал против хирурга, потому что как человек он очень неаккуратный, по отношению к другому персоналу неуважительный.
И другой случай, когда в торгово-производственную компанию взяли перспективного сотрудника, которого требовалось обучать дополнительно. Он работает в компании 3тий год и в течение года стал руководителем направления.
Так что нужно оценивать совокупно и профессионализм, и личностные качества.

Александр, Коллеги, Всем хорошего дня!

По моему опыту ответ на данный вопрос зависит от 3х факторов:
1) Должность кандидата. Есть должности, на которых недостаток компетенций просто не приемлем. Например главный бухгалтер, юрист или программист.
2)Особенность корпоративной культуры и стадия развития компании.

Так я встречала компании, для которых личность и потенциал были гораздо важнее проф компетенций и компания за год выращивала "своих людей" - полностью лояльную команду сотрудников. Естественно ответственностью руководителя - владельца, в данном случае было провести людей по соответствующим ступеням профессионального роста (книги, курсы, тренинги), а сотрудников на входе тестировали на готовность и способность к обучению.

Другой, диаметрально противоположный пример: собственник набирал и покупал супер профи в своей сфере, абсолютно не интересуясь личностными качествами. Правда спецификой данной компании является следующий пункт: цели компании были на столько амбициозны, что у сотрудников кроме как на реализацию проф компетенций в рамках этих целей вообще ни на что не было времени. Вознаграждение специалистов было соответствующим.

3)Собственно цели в формировании команды: либо владельцу нужен быстрый Мега результат - этакий забег на короткую дистанцию с очень амбиционными целями, или это вариант - создаем семью и выбираем своих - с которыми идем в долгое интересное путешествие.

По моему личному опыту, важны обе составляющие, но если приходиться выбирать - важно понять справиться ли руководитель например со "строптивой звездой", или лучше сэкономить время и нервы. Тут я соглашусь с Павлом: бизнес - питомец владельца и владелец всегда знает как для него лучше)

Всем отличного дня)

Предлагаемое противоречие снимается просто:

- тот кандидат мил работодателю, который, если он человек-какашка понимает своё личностное "так себе" чем и снимает риски и неудобства которые будут возникать в дальнейшей работе

- как и тот кандидат, который понимает, что выбор хоть и сделан был в его сторону, так теперь его признательность этому факту должна в ближайшем будущем заставить его мораль расти профессионально еще больше и усерднее

- также кандидаты равны, если не получили обратную связь, первый по личности, второй по навыкам или не признают, что с ними что-то не так (такие оба могут погубить организацию)

Таким образом итожит выбор из двух как всегда третье - организация! И тут простой вопрос: ни один кандидат не будет работать там, чего нет. Значит важней всего в таких отношениях - организация и её живучесть. Тогда какой из двух кандидатов усилит живучесть компании?

Если HR, или фаундер с их неспособностью удерживать главную цель существования организации будут неготовы к снятию возникающих человеческих противоречий, тогда да - их выбор во время найма на уровне личностных симпатий или профессиональных предпочтений одинаково может погубить в ближайшем будущем компанию

По этой же причине впервые с Павлом не соглашусь: и даже атмосфера служит Цели. И пока американцы развлекались с экспериментами в 20-30хх годах прошлого века - основатели Советского Союза, в эти же года, совершили реальный подвиг по поднятию уровня сознания людей к собственному формообразованию. Потому что была идея и сверхзадача! Этот пример также призван усилить ответ: люди без целей одинаково вредны, а цель на прибыль без понимания своих слабых сторон сделает любой успех непродолжительным

Тут так много всего нужно учесть....
Прежде всего, именно я сторонник побора по компетенциям, и, соответственно, интервью по компетенциям и, если есть возможность, ассессменту или его составляющим хотя бы. При условии, что компетенции были tailor made под конкретную компанию и период ее развития. Если последнее точно было разработано, то это большая гарантия, что подходящий по компетенциям кандидат будет продуктивен и эффективен в компании. Проверено консалтинговым и тренинговым опытом на General Motors, Philips, Данон и др.
Другое дело, если компетенций нет, как тогда вынести взвешенное решение? Опираться на экспертизу кандидата,закрывая глаза на выраженные даже в собеседовании изъяны коммуникации или управлении рабочей нагрузкой или опираться на личностные характеристики. У меня здесь нет ответа в один или другой полюс. Я встречала жалобы генерального директора, когда в состав топ-руководителей ввели отличного руководителя - эксперта по построению системы охраны труда, безопасности, политик в этом, но в течение полутора месяцев он перессорился со всеми руководителями, создал линии напряженности, коллектив руководителей поставил вопрос гендиру.
В других кейсах, неконфликтный, дипломатичный, умеющий давать и принимать обратную связь сотрудник, но при этом не профессионал, из-за которого затягивались сроки, летели дедлайны, приходилось переделывать часть работы - это тоже патовая ситуация.
Вывод: за модель профессиональных и софт компетенций, где на основе их анализа, из нескольких кандидатов можно будет взвешенно сделать выбор.

Александр, здравствуйте!
Любой бизнес - это питомец для его владельца! А как выбирать себе питомца - это каждый знает совершенно точно. Кто-то выбирает охранника, кто-то партнёра, кто-то друга, кто-то активного товарища и т.п.
И именно в этом кроется вся сакраментальность идеальной корпоративной культуры, которая должна лежать в основе профессионального отбора.
Самое главное - это Атмосфера!
Ещё раз напомню про Хоторнский эксперимент!
Также всё идеально изложено в 3 главе ISO 9001
Всем успехов!

Добрый день, Александр и коллеги! В данной ситуации можно обратить на следующие факторы: на должность, которую принимаете кандидата и на то, готовы ли вы обучать сотрудника. Если рассматривать топовые позиции, то, скорее всего, выбор стоит сделать в пользу профессионализма, а если это линейные позиции, то тут нужно смотреть на ваше усмотрение, если вы также готовы обучить сотрудника, то стоит сделать выбор в пользу личностных качеств. В общем могу сказать, что это всего лишь мое мнение, а выбор остается за вами!