Как убедить успешного B2B-продавца применять новые подходы? Часть 3

В этой, заключительной части, я поделюсь 3-мя современными инструментами для управления любыми изменениями.

Напомню, в 1-ой части по данной теме https://hrtime.ru/material/kak-ubedit-uspeshnogo-b2b-prodavtsa-primeniat-novye-podkhody-chast1-87936/ мы обсудили вот это: к каким 12+ отрицательным последствиям для вашей компании может привести НЕвнедрение новых подходов к продажам. Что и почему должна сделать компания, даже если ваши продавцы «не горят желанием» меняться. 

Во 2-ой части: https://hrtime.ru/material/kak-ubedit-uspeshnogo-b2b-prodavtsa-primeniat-novye-podkhody-chast2-88005/ я привел кейс, в котором рассказал, как B2B-компания разрабатывала новые подходы к продажам и успешно внедряла их, в т.ч. – и успешному продавцу, который поначалу не хотел ничего менять.

Дочитайте все части до конца. Подпишитесь на рассылку с этого сайта и на мои страницы в соцсетях, чтобы не пропустить новые публикации. 
Если у вас будут персональные вопросы – задайте их в личном разговоре, контакты – в моем профиле.

Кому пригодится этот материал?
·       Владельцам и директорам компаний
·       руководителям отделов продаж (РОПам) и супервайзерам, 
·       HR,
·      стартапам и начинающим предпринимателям
Продавцам, особенно "звездам", рекомендую не показывать

Преамбула (для тех, кто не читал первые две части)

На одном из последних вебинаров по управлению изменениями в организациях, один из участников задал мне актуальный вопрос:

А что делать, когда один из сотрудников-«звезд» наотрез отказывается применять новые подходы к продажам, спускаемые ему собственным руководителем отдела продаж (РОПом), или его директором компании, или внешним консультантом? Объясняя свою позицию тем, что его подходы – уже дают желаемые компании результаты, а «лучшее – враг хорошему!»

Отчасти его слова – не лишены логики. Ведь он действительно уже приносит прибыль компании. Его способы продаж уже многократно оправдали себя на практике. Его попытки перестроиться на новый лад – сами по себе отнимут время и могут повлечь за собой разочарование действующих и новых клиентов компании. Кто знает, сколько еще усилий ему придется приложить, чтобы разработать, выучить, отрепетировать и произносить клиентам «на автомате» принципиально иные фразы и аргументы для совершения сделок… И как на них отреагируют покупатели…

Как чаще всего сотрудники узнают о любых изменениях в компании?

§  Иногда в виде слухов, в «курилке» («грядут сокращения персонала», «будет изменена мотивация», «вместо нашего уволенного РОПа взяли какого-то нового «Волка с Уолл-стрит» и т.п.)

§  Иногда на собрании или на планерке, из уст линейного начальника («а с завтрашнего дня мы будем продавать «зеленые бурбуляторы по 100500 руб., ура! За работу!»)

§  В рассылке корпоративной электронной почты («изменяется порядок составления графика отпусков: теперь планировать их нужно за 24 месяца. Даже отпуск по беременности😉»)

§  По телефону («собирайся в ночь в командировку, в Нижнебурильск, теперь тебе придется туда ездить постоянно!»)

§  …

Очень часто это звучит преувеличенно, директивно, безосновательно, непонятно, с иронией, без связи с текущей обстановкой в компании или в подразделении, и т.д., и т.п.

Чем инициаторы изменений поддерживают и 

сопровождают запуск проекта изменений?

Максимум (и то, только у тех, кто знаком с управленческим циклом Деминга-Шухарта, PDCA):

·       Самой новостью, нередко - как «обухом по голове»

·       Приказом/распоряжением

·       Редко – пояснениями

·       Ещё реже - мини-обучением ☹

·       Контролем

·       Корректировкой

·       …и собственно, всё…

·       …дополните? ...

Какая чаще всего у сотрудников при этом появляется реакция?

О, сколько же у них «энтузиазма» во взглядах! И стремления немедленно измениться! 😊

Почему именно такая реакция?

1.       Люди скорее ожидают чего-то плохого, чем хорошего. И поэтому боятся

2.       Люди больше и сильнее переживают за себя, а не за свою компанию или за своего РОПа

3.       Не понимают, зачем вообще что-то нужно менять. Не верят в то, что их состояние – улучшится. Что работа упростится, а доходы вырастут.

4.       Сомневаются в том, что у них получится и что их кто-то поддержит/поможет

5.       Ваши продавцы, возможно, настолько привыкли к спокойной и размеренной работе/к большим отгрузкам постоянным клиентам, что к активному поиску новых клиентов совершенно не готовы

6.       Команда продавцов, заметившая в прошлом то, как им резко «задирают» планы после перевыполнения в одном месяце, теперь искусственно сдерживает «передовиков», чтобы те ненароком снова не сделали 150-500-1000% факта продаж. Даже случайно, даже на неожиданно выросшем рынке, как это случилось в марте-апреле 2022г.

7.       Сотрудники могут просто устать от постоянных изменений, если они идут не прекращаясь, постоянно, и влекут за собой огромные усилия, психологический надрыв, ругань и конфликты

8.       Могут быть сильно разочарованы прежними проектами изменений в компании, которые были провалены по любым причинам

9.       Есть естественные различия в оценке ситуации, как среди сотрудников одного уровня, так и на разных иерархических уровнях в компании,

примеры:

a.       начальство считает, что действовать нужно немедленно, а сотрудники – есть еще масса времени «на раскачку», «принцип ПВО» (погоди выполнять, отменят!)

b.       директор говорит, что потеря поставщика Х – это катастрофа, а продавцы радуются, т.к. товар этого поставщика все равно ими никак не продавался, а их самих, за слабые продажи, регулярно наказывали

Что же делать?

Инструмент №1: Методология управления изменениями И.Адизеса 

для инициаторов изменений (ТОП-менеджеров, владельцев, работодателей) 

и исполнителей/проводников изменений (в частности – для РОПов и супервайзеров)

Рекомендую методологию всемирно признанного эксперта, Ицхака Адизеса, из его книги «Управляя изменениями» (2011г, Издательство «Питер», Серия «Теория менеджмента»).

В ней он пишет о том, что постоянно происходящие изменения – это нормально! Что это часть любых естественных процессов (в природе, в погоде, в экономике, в бизнесе, в политике, в личной жизни и т.п.) и несмотря на то, что они непременно влекут за собой те или иные проблемы и конфликты, бояться их не нужно! Если научиться принимать правильные управленческие решения и воплощать их в жизнь. 

НЕпринятие никакого решения – это тоже решение, только чаще всего оно плохое (как в случае с продавцом-«звездой», который совсем не хочет меняться. См. часть 1 этой статьи):

Хорошо придуманное и осуществленное решение обеспечивает получение желаемых результатов (организация становится эффективнее и продуктивнее в краткосрочной и долгосрочной перспективе) и наоборот. 

Пример: см. кейс во 2ой части этой статьи: https://hrtime.ru/material/kak-ubedit-uspeshnogo-b2b-prodavtsa-primeniat-novye-podkhody-chast2-88005/

Если высший менеджмент федеральной компании принял решение повысить свои объемы продаж, для этого нанял внешнего консультанта и тренера, обеспечил его необходимым и достаточным временем на проект, ресурсами в виде тестировщиков, административной помощью со стороны начальников отделов продаж и супервайзеров, технической поддержкой (CRM, записями звонков и т.п.) и все это дало желаемый результат, то значит ими было принято хорошее управленческое решение!

Но важно понимать, что решения, принятые высшим менеджментом компании, сталкиваются по пути осуществления еще и с барьером в лице среднего менеджмента: начальников отделов продаж и супервайзеров, метафорически выражаясь, «проводников изменений» дальше, до уровня обычных продавцов и «звезд».

Все люди и организации – разные. Искусство реализации хороших управленческих решений как раз заключается в том, чтобы И инициаторы изменений, И проводники изменений, И непосредственные исполнители изменений собирались в комплементарные, взаимодополняющие друг друга команды и, несмотря на возможные конфликты, двигались к получению желаемых результатов для компании. 

Один из краеугольных камней: это слабая вера в успех проекта изменений самих проводников изменений. 

Пример: они получили очередное «фееричное» и «безумное», по их мнению, распоряжение от директора, сами сильно «приуныли», можно ли от них тогда ожидать, что смогут воодушевить на изменения своих подчиненных и добиться нужного компании результата? Скорее всего нет! 

А между тем, еще великий полководец А.Суворов сказал про командиров так: «Слуга - царю, отец – солдатам!» Логика такая: «командир» «царю» должен дать понять, что он не зря занимает свой руководящий пост, что выполнит любой(!) приказ «царя», а со своими подчиненными будет обращаться как с «сыновьями»: расскажет, научит, возбудит желание делать, поправит, поможет, поддержит, похвалит, а если надо – и накажет. Или заменит неэффективного или непродуктивного сотрудника. 

Продавец-«звезда» регулярно не повышающий кратно свои коммерческие показатели, относится как раз к такой категории. Вы можете себе представить, чтобы рядовой солдат, даже самый лучший боец своего взвода, приказывал своему командиру то, что ему делать? 😊 Или отказывался от изучения нового, более эффективного  вида оружия, потому, что ему очень нравится прадедовский ППШ? 😊

Здесь невозможно привести универсального рецепта, подходящего каждой компании. Вы можете изучить методологию И.Адизеса и попробовать реализовать ее у себя самостоятельно, а можете обратиться за помощью ко мне, я подберу ключи к хорошим решениям, необходимых именно в вашей ситуации!

Инструмент №2: Методология «ADKAR» (© PROSCI), 

помогающая реализовать изменения с большей долей вероятности

ADKAR – это еще одна из самых современных методологий построения разговора с сотрудниками, участвующими в проектах изменений. Она разработана компанией PROSCI и проверена за 2-3 десятилетия на практике по всему миру. В России ее тоже постоянно используют в преуспевающих компаниях и преподают в большинстве корпоративных университетов.

В чем ее суть? Если с сотрудниками, которые должны участвовать в реализации решений руководства, провести разговор в определенной последовательности и используя определенные слова, то шансов на то, что эти решения будут исполнены – становится значительно больше. В частности:

·       A – в диалоге с сотрудником сформировать осознание необходимости изменений. Со всех ракурсов, в т.ч. - для самого сотрудника: причины изменений, сроки, этапы, кого еще они затронут. На этом шаге обсуждается и то, что будет, если изменения не произойдут. По итогу он должен сказать: «я понимаю почему и зачем»

·       D – возбудить желание поддержать изменения и участвовать в них: подчеркнуть выгоды и плюсы для сотрудника. Выявить опасения и страхи, приготовить аргументы. Поддержать изначально вовлеченных. Озвучить новые виды и способы мотивации. В конце сотрудник должен согласиться: «хорошо, я участвую! Я в игре!»

·       K – передать сотруднику знания того, как осуществлять изменения: пособия, инструкции, материалы, базу знаний, справочники, примеры реальных действий и наставничество от более опытных коллег, провести тренинги, в т.ч. «полевые». От него нужно услышать: «да, я знаю, что делать!»

·       A – обеспечить сотруднику способность внедрять изменения день за днем: ежедневно давать ему развивающую обратную связь, доступ к тренерам и экспертам, новых технических «помощников» (типа мобильного приложения, «умного» чат-бота, удобной среды общения и обмена опытом с коллегами, участвующими в проекте, в корпоративном канале мессенджера). Результатом шага должно стать высказывание: «Я смогу выполнять задачи по-новому. Я обеспечен для этого всем необходимым»

·       R – закрепить достигнутые изменения: оценки по разработанным чек-листам от аудиторов, признание, празднование/атмосфера грандиозной победы, масштабный PR/овации/награды. Создание новых «Стандартов работы», системы поощрений и ответственности. Человек осознанно, с энтузиазмом должен пообещать себе и руководителю: «Я буду продолжать!»

Если вам нужен дословный пример разговора с сотрудником по модели ADKAR – напишите мне здесь, в комментариях, или в личных сообщениях, я с удовольствием поделюсь! 

Или посмотрите запись вебинара, ссылка – в конце этой статьи. Там я тоже привел несколько примеров.

Инструмент №3: Предотвращение возражений и сопротивлений у сотрудников

         I.            В случае возражений:

Лучший способ победить возражение – это не сталкиваться с ним вообще. Если вы предполагаете услышать слова, которые вам скорее всего скажут сотрудники – произнесите их сами и сами же «победите» мерами из правого столбца этой таблицы:

Способы предотвращений возражений против изменений

Возможное возражение

продавца

Меры компании

по предотвращению возражений
У меня нет времени ни на какие эксперименты, мне продавать и выполнять планы надо!

Протестировать новые подходы и доказать, что они дают больше результатов с меньшими усилиями.  Смотрите вторую часть этой статьи

А почему вы считаете, что ваши новые подходы к продажам – лучше старых?

Протестировать новые подходы и доказать, что они дают больше результатов с меньшими усилиями. Смотрите вторую часть этой статьи

Да что этот внешний консультант вообще понимает в нашем бизнесе? Он в глаза не видел ни одного нашего клиента! Он может и прочитал много умных книжек, но теория оттуда вообще у нас не применима!

Протестировать новые подходы и доказать, что они дают больше результатов с меньшими усилиями. Смотрите вторую часть этой статьи

А если у нас эти новые способы продаж не сработают? Кто мне скомпенсирует мои недополученные бонусы?

Протестировать новые подходы и доказать, что они дают больше результатов с меньшими усилиями. Смотрите вторую часть этой статьи

Мои клиенты привыкли ко мне и к моим методам работы с ними. Новые способы продаж их отпугнут!

50 на 50. Может быть да, а может быть и нет. Окончательный вывод можно будет сделать только после 100* правильных попыток продавать по-новому.

(* - по теории вероятности или теореме Гаусса-Лапласа)
Я попробую работать по-новому. Но позже. Наверное…

Инициация и проведение проектов изменений по методологии И.Адизеса +

Разговор с сотрудником по модели «ADKAR» 
Я столько лет так работаю! Это уже не привычка, это вторая моя натура! Я не смогу сломать себя…

Инициация и проведение проектов изменений по методологии И.Адизеса +

Разговор с сотрудником по модели «ADKAR» 
Дополните? … ...

         I.            В случае сопротивлений (По Дж. Коттеру и Л. Шлезингеру):

Сопротивления изменениям могут быть:

a)       По личным мотивам

b)      По эмоциональным мотивам

c)       По рациональным мотивам

1 Определите форму сопротивления
  • Доверяйте тому, что видите, а не слышите
  • Доверяйте своим чувствам
2 Открыто признайте сопротивление
  • Расскажите человеку о своих ощущениях
  • Не срывайтесь в эмоции – будьте нейтральны
3 Слушайте и дайте человеку высказаться
  • Пусть ОН говорит…

  • Поощряйте ЕГО эмоции…

  • Ищите ЕГО скрытые мотивы и удовлетворяйте именно их

§  больше разъяснять и общаться

§  привлекать к участию агентов изменений и соратников, поддерживающих вас

§  оказывать больше помощи и поддержки

§  проводить переговоры и заключать соглашения

§  манипулировать и использовать кооперацию

§  явно или неявно принуждать к нужным вам действиям

Частный случай: возражает и сопротивляется против новых подходов 

не один продавец-«звезда», а целая команда

Команда обычно формулирует свои претензии, тщательно обсудив их в своем тесном кругу и подвергаясь влиянию формального или неформального лидера. 

Соответственно именно с ним и нужно проводить диалоги с использованием всех трех инструментов, перечисленных выше. 

Обратите особое внимание на то, как отразится на его авторитете как успешное, так и неуспешное завершение проекта. Как в его команде, так и со стороны руководства компании.

Подведем итоги

Прочитайте все 3 части от начала до конца. Дайте, пожалуйста, обратную связь по моему материалу (можно здесь, в комментариях, можно в лс или по телефону):

·       Раскрыл ли я заявленную в заголовке тему?

·       Насколько убедительным для вас оказался описанный мной кейс?

·       Понравились ли вам предложенные мной инструменты?

·       Как вы думаете, стоит ли «заморачиваться» использованием этих инструментов ради кратного роста коммерческих показателей вашей фирмы?

·       Стоит ли проводить проекты изменений вам самостоятельно или полезно привлекать для этого внешних экспертов?

Благодарю вас за внимание! До новых встреч! Желаю всем кратного роста!

БОНУС! Посмотрите запись вебинара: https://youtu.be/nY0KUW7GaiE

Подпишитесь на рассылку с этого сайта и на мои страницы в соцсетях, чтобы не пропустить новые публикации. 

Если будут персональные вопросы – задайте их мне в личном разговоре, контакты – в профиле.

Успехов!

Ваш помощник,

Владимир Хмелев

Об авторе
Владимир Хмелев - Консультант, бизнес-тренер-практик, вместе с вами до результата!
PRO Спецназ ТОП-100 HR-клуб
Проверенный исполнитель HRTIME

Консультант, бизнес-тренер-практик, вместе с вами до результата!

49 отзывов от клиентов (100% положительных)

Награды в конкурсахНаград в конкурсах: 4Лучшие исполнители HRTime.ruПрофессиональный опыт Более 15 летЭксперт HR-клуба: более 3-х публикаций
Рекомендованная услуга эксперта: Обучение эффективному управлению людьми
Все статьи эксперта
Вы HR-эксперт?

Станьте исполнителем на hrtime.ru, пишите статьи и получайте заказы

Регистрация

Первые заказы и курс о том, как продавать услуги – в подарок!

Комментарии

HR-клуб
73
Эта продавщица, перед трудоустройством сюда, закончила ВУЗ по таможенному или налоговому делу. Недолго у нас поработала, не продавала, а потом я ее встретил в нашем аэропорте, она просвечивала вещи пассажиров на рентген-аппарате перед вылетом. Перекинулись парой фраз, она сказала, что довольна этой работой!)
Так что вы почти угадали, Павел, спасибо!)
2 декабря 2022 05:42
ТОП-30
413
А вот продавщица на фото явно Вами возбуждена до предела и готова порвать весь Ваш B2B рынок как тузик грелку :-)
Согласно Алану, она уже вся горит нетерпением продемонстрировать Вам все свои способности обольщения В2В клиентов персонально в Вашем лице!
Супер отожгли, Владимир!!!
Искренне рад за Вас!
Успехов!
1 декабря 2022 22:44

Следить за новостями

Популярные услуги раздела с ценами:
Форматы обучения персонала
Форматы обучения персонала
Деловые игры от 1 000 ₽  до 150 000 ₽
Бизнес-квесты для персонала от 1 500 ₽  до 150 000 ₽
Консультация от 1 000 ₽  до 45 000 ₽
Дистанционное обучение от 1 000 ₽  до 300 000 ₽