Как создать эффективную команду в Совете директоров

С советом директоров, вероятно, все знакомы, с понятием команда - вроде как тоже. Но смысл слов "команда" и "командная работа" нивелировался. Сейчас нередко получается, что сотрудник или руководитель вроде "вписался" в коллектив, но держится подальше от проблем. Он спокойно общается в курилке или за обеденным столом с другими ТОПами. Он становится своим в коллективе, членом одной большой команды. Но это только со стороны. На самом деле, такой сотрудник просто соглашается с мнением большинства, и выполняет даже никому ненужную работу.  И в коллективе командные роли получаются размытыми.  

При таком раскладе команду не повернется язык назвать эффективной. И Совет директоров будет слаб. Что делать? Для того, чтобы выявить таких неэффективных членов команды, которые всех тянут ко дну, а также правильно и четко распределить роли, понять, как собрать хорошую команду, можно обратиться к консультантам. 

Что есть эффективная команда в составе Совета директоров? 

Проблема

К нам обратился владелец крупной фирмы. Его Совет Директоров работал неэффективно. И он долго не мог понять, в чем дело. Вроде все сотрудники – профессионалы своего дела. Атмосфера в коллективе была замечательная. Все отлично общались друг с другом. Но что-то было не так. Принятие важных решений затягивалось, а проблемы решались довольно слабо, никто не хотел брать на себя ответственность.

Мы провели целое расследование, составили анкеты с вопросами, изучили личность каждого сотрудника.  Какие проблемы мы обнаружили? Совет Директоров в компании был создан с размытым пулом ролей каждого управленца. И это приводило к печальным последствиям.  Решения затягивались, так как управлять всем и всеми направлениями бизнеса - это по басне "лебедь, рак и щука". Кроме того, присутствовало "соглашательство" и боязнь проявить нелояльность - отсюда слабые решения. Как решать данную проблему?

Конечно, роль Совета директоров заключается в том, чтобы направлять, а не управлять. Но, когда мы говорим о функциях уже самого директора, который возглавляет подразделение или предприятие в Холдинге, то речь уже о профессиональной работе управленца.   

Решения по направлениям

Мы порекомендовали для выполнения круга обязанностей по направлениям сформировать разные профильные Комитеты Совета директоров. Наиболее трудоемкие обязанности они стали выполнять  без отвлечения остальных членов Совета. С Комитетами для принятия выверенных решений могут сотрудничать сторонние эксперты, которые даже не входят в Совет директоров. И это абсолютно нормальный подход!

Лучше начать именно с работы, эффективной работы по направлению, а не с того, чтобы "слиться с командой" Совета директоров.   

Коллективно или лично решать вопросы?

В любой работе не помешает задаться вопросами - а нужны ли здесь коллективные, в том числе управленческие усилия? Зачем отвлекать других прямо сейчас? Этот же вопрос полезно задавать себе при организации продолжительных совещаний и заседаний в Совете.  

Приведу простые рекомендации по формированию состава Совета директоров, которые мы предоставили на консультации:

• В Совете директоров нужен сбалансированный состав
• Необходим эффективный подбор всех членов
• Максимум 10 человек в Совете директоров, причем большинство директоров - сторонние (не связаны непосредственно с бизнесом Компании для объективности оценки)
• Председатель отвечает за эффективность Совета
• Члены Совета директоров исполняют хоть и разные роли, но особо важно, чтобы они при этом работали в команде!
• Необходима роль Секретаря Совета директоров или Компании (не путать с ролью стенографистки). 

Решение со сторонними директорами

Мы порекомендовали нанять сторонних директоров. Кто это и чем они занимаются? Сторонние директора вовремя берут на себя ответственность и высказываются по поводу возможных противоречий интересов высшего руководства и акционеров (стейкхолдеров), конечно отстаивая интересы компании и даже потребителя. Вот это уже команда!   

Подход к сочетанию ролей в команде Совета директоров

Приведу пример из жизни одного из крупных агрохолдингов, с которым удалось поработать в качестве консультанта.

Несмотря на разные роли в Совете директоров, большое значение придается способу сочетания этих ролей. Отсюда и проблема формирования команды для Совета директоров. Директора назначаются исходя из той ценности, которую они могут принести компании. Это знания, опыт, интуиция, способность прогнозировать и задавать правильные вопросы.

Именно на эти качества руководителей мне пришлось обращать внимание при проведении нескольких стратегических сессий планирования для холдинга. По итогам проведения сессий удалось отобрать нескольких кандидатов в Совет директоров, которые усилили команду!  

Принцип

Вот таким принципом мы руководствуемся, когда даем советы о формировании Совета директоров.

Коллектив Совета директоров принимает решение о вхождении в его состав конкретных персон. 

И что важно, поиск подходящих сторонних директоров для Совета должен носить целенаправленный, а не случайный характер. Каждый новый кандидат в Совет должен закрывать обнаруженные пробелы в компетенциях имеющегося состава. И действующий состав Совета принимает активное участие в этом выборе.

На Председателе Совета директоров особая ответственность при формировании команды в целом. 

Не забудем упомянуть о роли Секретаря компании. Ведь и Председатель, и члены Совета директоров заинтересованы в беспристрастном и профессиональном консультировании каждого относительно его обязанностей в Совете. Секретарь оказывает помощь всем директорам, ведь на нем и контроль за надлежащим исполнением процедур.

Такой Совет директоров имеет много больше шансов стать эффективной командой, а не стадом!

В этом может и должен помочь квалифицированный независимый консультант.