Как снизить текучесть кадров в организации?

Текучесть кадров – одна из основных метрик, оцениваемых кадровым отделом, а также в ряде случаев это KPI для руководителей и HR. 
Почему же так важен этот показатель? Казалось бы, один сотрудник ушел, на его место пришел другой, и работа продолжает выполняться.
В реальности, замена каждого сотрудника, даже самого рядового, дорого обходится компании с финансовой точки зрения. 

В затраты на замещение ушедшего сотрудника входят:
 ресурсы для подбора: 
      размещение вакансии на работных сайтах, 
      заработная плата рекрутера, либо гонорар кадрового агентства, 
  стоимость периода адаптации: 
        трудозатраты наставника, либо руководителя, который по факту интегрирует новичка.
        сниженная первоначальная результативность новичка в первые месяцы работы, даже при наличии должного опыта и знаний.
 потенциальные потери, связанные со временным отсутствием основного специалиста, невыполнение работы, либо возможные задержки.   
За скобками оставлю влияние и возможные последствия дополнительной нагрузки на существующий коллектив. 
Впечатляющий список….

Популярное по теме

90 чек-листов по всем направлениям для HR и бизнес-тренеров: подборка от экспертов hrtime.ru

Полезные инструменты по подбору, оценке персонала, обучению, консалтингу, разработке СОТ, корпоративной культуре, коучингу, кадровому учету и карьерному консультированию в одном месте.

Посмотреть подборку

Так почему же они уходят?

 По статистике, в Топ 3 причинах увольнений из компаний, как правило, фигурирует тема отсутствия возможностей профессионального роста и развития. И задача руководства компании и HR департамента создать эти условия и помочь сотрудникам в достижении их карьерных целей.  

Для этого существует множество возможностей и программ, которые посильно реализовать в любой компании:

  фокусное развитие сотрудников на определенные роли (формирование кадрового резерва), 

  запуск программы индивидуального развития сотрудников с целью развития необходимых компетенций, 

  программа менторства и ряд других инициатив. 

Как правило, сотрудники, для которых важно развитие, либо получение нового опыта, очень хорошо откликаются на такие инициативы и активно вовлечены в процесс.

Сама возможность не стоять на месте с личной и профессиональной точки зрения, перспектива получить повышение, либо перевестись в другое подразделение способно на длительный срок задержать большинство специалистов.  Именно в этом моменте кроется одна из основных ценностей для работодателя – замотивировать сотрудника остаться на текущем месте работы без существенных прямых затрат.  Ведь при прочих равных сотрудник, желающий расти и развиваться, не уйдет работать в другую компанию а так же, зачастую, предпочтет немного потерять в доходе, но иметь возможность позже получить какое-либо более качественное изменение для себя и выйти на иной профессиональный уровень.

Разумеется, тут нужно сделать оговорку о размере регулярного вознаграждения для этого человека. В случае, если оно совсем не покрывает даже базовые потребности, то никакие перспективы его не остановят.  Так, рядового специалиста с минимальной заработной платой, которой хватает только на режим выживания, как пример - не хватает на съем жилья, не говоря уже про все остальное, вряд ли стоит мотивировать и удерживать в компании перспективами развития. Для него важно решить существующие проблемы здесь и сейчас. Для такого сотрудника сначала необходимо обеспечить покрытие базовых потребностей. 

В случаях, когда о режиме выживания дело не идет, можно начинать говорить о перспективах, развитии и совершенствовании. И здесь хотелось бы подчеркнуть важности системности. Очень многие приравнивают развитие и направление на тренинг. Но это совершенно НЕ равные понятия. Отправить специалиста на тренинг, либо организовать его для группы человек не приравнивается к вопросу формирования системы устойчивого развития персонала в компании. Тренинг – это краткосрочное получение новых знаний, отправная точка на пути развития. Для того, чтобы получить результат от тренинга, необходимо начать применять полученные знания на практике. Убеждена, что каждый согласится, что даже самый дорогостоящий курс не сделает из специалиста управленца сразу после получения диплома или сертификата. Необходима ПРАКТИКА для отработки навыков в реальной жизни, а для этого требуется время. Именно для этого и важна система, а не набор тренингов, как панацея по вопросу развития персонала.   

 Иногда от руководителей разного уровня можно слышать возражения. касающиеся риска ухода специалистов после того, как мы вложим в них наши силы и ресурсы. И они действительно есть. Любое действие имеет значение только в определенный период и должно быть своевременным. В случае, если мы долго растили сотрудника на роль, направляли на различные курсы и тренинги, долго практиковали полученные знания на практике, с которой он великолепно справлялся, но вовремя не реализовали целевые действия, то мотивация будет потеряна и наш, полностью готовый к роли сотрудник, уйдет в другую компанию.  

  Для того, чтобы минимизировать подобные ситуации, необходимо качественное планирование, понимание стратегии развития компании, и потребности в человеческий ресурсах для реализации этой стратегии. За счет синергии стратегии развития персонала и стратегии бизнеса достигается успех и минимизация рисков в вопросах управления персоналом.

В случае, если для вашей компании актуальны вопросы, затронутые в этой статье, я буду рада помочь в построении системы развития персонала для успеха вашего бизнеса.