Как правильно построить процесс адаптации новых руководителей?

Добрый день, Наталья.
Успешная адаптация руководителя требует баланса между четко определенными начальными заданиями и гибкостью для индивидуального подхода. Мы должны предоставить новому руководителю структурированный план работы на первые три месяца, который включает в себя ознакомление с ключевыми процессами, командой и текущими проектами. Это поможет быстро интегрироваться в рабочий процесс и понять, какие результаты от него ожидаются. Но новый руководитель должен также иметь возможность адаптировать эти задачи и разработать свой собственный план в соответствии с общей стратегией компании и своими профессиональными навыками. Это подход обеспечивает эффективную адаптацию и способствует развитию лидерских качеств нового руководителя.

Наталья, очень хороший вопрос. Как правило запрос на "самовстраиваемость" руководителя появляется тогда, когда ТОП-менеджер ввязался в бизнес, а теперь не знает что со всем этим безобразием делать.
Адаптация руководителя нужна по нескольким причинам:
1. Юридической - если что-то пойдет не так, и у вас нет четко прописанных и зафиксированных юридическими документами задач руководителю как на испытательный срок, так и на определенный временной период (обычно на 1 год), то вам будет сложно безболезненно расстаться с таким сотрудником, и компания может получить конфликт, потерю репутации и денег.
2. Стратегической - важно чтобы новый руководитель четко понимал свою роль и влияние на достижение стратегических целей компании.
3. Командной - если вы считаете, что руководитель должен сам встроиться в команду, то Ок, но вот команду точно нужно готовить к принятию нового руководителя, а для этого и руководитель и команда должны четко понимать какими задачами будет заниматься руководитель, уровень его ответственности и полномочий.
На самом деле, список не исчерпывающий.

Здравствуйте.
На вопрос: "надо ли ставить задачи или задачи новый сотрудник должен сам себе определить" мои ответы следующие (для руководящей должности из кейса):
+ неважно на какую должность пришёл новый сотрудник, у него всегда есть руководитель, который обязан чётко определить перечень задач нового сотрудника.
Бывает ситуация, когда новый сотрудник на руководящей позиции обязан изучить состояние дел и предложить "план действий/ развития" подразделения. Такие ситуации оговариваются до начала сотрудничества.
+ перечень задач для нового сотрудника---это возможность прозрачной оценки итогов испытательного срока и дальнейшего совместного сотрудничества с компанией.
Новый сотрудник должен понимать по каким критериям будут оценивать его работу и какие задачи являются приоритетными.

Вывод: отсутствие чёткой постановки задач---это возможность формировать двусторонние безосновательные претензии.

С уважением, Инесса Шелест

Наталья,
Спасибо за такую интересную дискуссию:
С одной стороны, ваши твердые утверждения и явный стиль руководства в лице постановки задач выглядят как мастер-класс по тому, как держать в руках руль управления. Вы с легкостью продемонстрировали, как важно сразу установить рамки и задачи, чтобы новичок не чувствовал себя "наприкаянным" по офису.

С другой стороны, есть иной подход — дать новому руководителю свободу для изучения обстановки и самостоятельного формирования плана действий. Это, безусловно, предоставляет простор для креативности и приспособления к особенностям компании.

В конечном итоге, выбор между этими подходами, вероятно, зависит от конкретной ситуации, корпоративной культуры и особенностей нового сотрудника. Как мне кажется, Наталья, иногда, возможно, стоит объединить оба подхода и предоставить руководителю определенные параметры для самостоятельной инициативы, сохраняя при этом основные задачи под контролем.

О, второй вариант - это мой вариант! )) Когда приходила в новую компанию, всегда сама себе ставила задачи, брала одобрение у собственника и внедряла (благо, позиции и опыт позволяли). И это не отменяет решение задач, спущенных сверху.
Для меня эта тема - мини-ассессмент нового руководителя. На предмет лидерства, стратегического видения, целеполагания, постановки задач. А если брать шире - то это и ассессмент для генерального директора - на предмет его управления подчиненными, работы с командой, коммуникаций и обратной связи. И никто из них этот ассессмент не прошел!

Наталья, здравствуйте.
В своей практике для руководителей более высокого уровня задачи на период испытательного срока совместно с работодателем прописываем сразу в оффере, период адаптации 3 или 6 месяцев определяем в зависимости от должности.
Для руководителей других уровней использую два подхода либо план прописывает непосредственный руководитель, либо сотрудник уже после процедуры трудоустройства.
Подход к адаптации новых руководителей может зависеть от конкретной компании, её культуры, типа бизнеса и самого руководителя. Нет универсального "правильного" способа, и оба подхода имеют место быть. Лично я и в том, и в другом подходе вижу плюсы и минусы:
1. Постановка задач на испытательный срок:
- Плюсы:
- Ясное направление: Новому руководителю предоставляется четкое видение о том, что от него ожидается, и на какие задачи он должен сосредоточиться в начале.
- Контроль: Руководство может более эффективно контролировать и оценивать производительность нового сотрудника.
- Минусы:
- Ограничение свободы: может ограничить свободу нового руководителя и его способность предлагать инновационные идеи.
- Риск недооценки сильных сторон: могут быть упущены сильные стороны, которые новый сотрудник мог бы принести, но они не включены в задачи.
2. Самостоятельное составление плана:
- Плюсы:
- Самоуправление: Руководитель имеет возможность самостоятельно определить приоритеты и задачи, основываясь на своем опыте и понимании бизнеса.
- Гибкость: может позволить новому руководителю лучше адаптироваться к конкретным условиям и потребностям компании.
- Минусы:
- Риск недопонимания: возможно, руководитель не полностью понимает ожидания и приоритеты компании, что может привести к несоответствию ожиданиям.
- Отсутствие контроля: у руководства может быть менее контроля над процессом адаптации и более трудно оценивать успех нового руководителя.
На мой взгляд, оптимальный подход зависит от конкретных обстоятельств и личных предпочтений как руководителя, так и нового сотрудника. Иногда комбинированный подход, где есть базовые задачи, но также оставляется место для самостоятельной инициативы, может быть наиболее эффективным. Важно также устанавливать механизмы обратной связи и регулярно обсуждать прогресс, чтобы убедиться, что адаптация идет в правильном направлении.

Наталья, добрый день,
Вы затронули одну из самых больных тем(((. Адаптация страдает везде, от больших до маленьких компаний.
1. План адаптации необходим. Если руководитель высокого уровня, то и 6 месяцев тоже может быть ок.
2. Важно поставить цели на испыт срок. В одной компании использовали практику, что задачи на испыт срок сразу прописывали в оффер кандидату. Но это определенный уровень развития коппании.
3. Также важно познакомить с коллективом, всеми внутренними документами, культурой и т.д. Было бы недурно закрепить ответственного за его адаптацию, кто помогает ему. 4. 4. Еще одна хорошая практика, прописать карту знакомства и взаимод-ия с другими отделами. Чтобы эти отделы, рассказали чем они занимаются и по каким задачам будут пересекаться.
5. Стандартно ставится встреча через 1.5 месяца и ближе к концу испыт срока, чтобы понять что все идет хорошо и прочекать выполнение целей.
6. Самое интересное и удивтельное, что я видел в адаптации руководителей бэк офиса в производстенной компании (HR, Закупки, Логистика). Составлялся план на 1-2 месяца, где руководитель отдела должен был пройти все участки производства, чтобы понять изнутри как работает завод и потом еще сьездить в поля с отделом продаж. Т.е. 1-2 месяца он работал как оператор линии или мерчендайзер:) Компания не жалела ни средств ни времени.
7. Второй подход тоже бывает, когда руководителей нанимают для наведения порядка, исправления ошибок ну или дальнейшему развития отдела. Но даже в таком случае, ставятся четкие цели/ожидания от его работы и с чем он должен прийти по итогам испыт срока.

Добрый день, Наталья!

На мой взгляд, вы абсолютно правы, можно и нужно ставить задачи руководителю на период адаптации. При этом для простоты освоения, я бы предложил разделеить весь процесс на несколько этапов:

1. Вводный. - 1-3 первых дня в компании. Постановка задач и знакомство с орг структурой и коллегами. 2. Ознакомительный - основные регламенты и ВНД (1-я неделя). 3. адаптационный - первые три месяца - план по целям на испытательный срок (адаптационный период). 4. Оценочный - обратная связь от руководителя по итогам адаптации

Наталья,добрый день.
Я при найме персонала илпользую оба метода. Какой из них - подбираю индивидуально, ориентируясь на саму должность, кандидата и задачи, которые перед ним стоят.
Я стараюсь выдать сотруднику и ввод в должность и описание работы и задачи на испытательный срок.

Но иногда важно поместить сотрудника в стресс-тест, чтобы понять, насколько он быстро адаптируется и сориентируется.

Добрый день!
Наталья, на Ваш вопрос “или.. или..” я бы скорее ответила “и… и….”
Безусловно, бывает специфика конкретной ситуации. При этом, если говорить об общих принципах, то задачи руководителю в период адаптации ставить нужно. Как и иметь в организации систему адаптации для всех должностей. Причин здесь, множество. И поставленные в самом начале задачи, прежде всего, страхуют еще не сложившийся тандем руководитель-генеральный от провала взаимного разочарования, когда каждый что-то подразумевал, а по факту не совпало. С другой стороны, человек со стороны, с более свежим восприятием может увидеть то, что изнутри уже не замечают. И действительно грамотно спланировать свои дальнейшие действия. Дать ему такую возможность - это и подчеркнуть его статус как профессионала, и увидеть новые решения. Поэтому стоит сделать и то, и другое. И обсудить это на запланированных между ними “тет-а тет” встречах. Самое главное, не совершать ошибку, оставляя этот процесс на стихийное развитие.

Наталья, коллеги, здравствуйте!
У данной темы есть 2 грани: очевидный и не очевидный!
1. Конечно, желательно, чтобы был процесс адаптации руководителя в компании.
Ему нужно макс. быстро понять стратегию, цели, корп. культуру, коммуникацию наладить с другими боссами, понять свое место в общей системе, познакомится с подчиненными (более глубоко, чем "Вася", "Петя", "Маша"). И, конечно, выработать свой стиль управления, исходя из того, как будет именно тут эффективно.
2. Адаптацией руководителя, имхо, должен заниматься другой руководитель (или его босс). И тут проблемы: недостаток времени, нежелание (страх/неуверенность), внутренние "барьеры", неумение общаться "на равных" с коллегами и т.д.
Как раз второй аспект - как мне кажется, тормозит первый...
Даже прописанные и внедренные инструкции, регламенты, бизнес-процессы стопорятся "об людей".
Соответственно, необходимо создавать команду руководителей, чтобы была круговая порука, в хорошем смысле))) И процесс адаптации будет легким, быстрым и результативным!
Удачи!

Коллеги, добрый день.
На мой взгляд, вопрос адаптации руководителей несколько шире прямого целеполагания. Сюда включены и погружение в культуру, и понимание ценностей компании, и считывание того самого культурного кода (читай "неписаных правил"). В чем сложность, как правило, эти блоки редко учитываются в стандартных программах адаптации сотрудников, и у нового руководителя практически отсутствует время на погружение (в отличие от западных подходов у нас принято сразу показывать ожидаемые результаты).
Если размышлять о том, как правильно, есть прекрасный коучинговый инструмент - "90 дней", пользуюсь им с удовольствием, и, как мне кажется, он покрывает большую часть потребностей в адаптации руководителя. Но есть и маленькое "при условии" - это ресурс HR или внешнего консультанта в компании и предусмотренное время на адаптацию.