Как понять, что кандидат “перерастёт” свою должность — и стоит ли брать таких людей в команду?

Добрый день, Анатолий!

Я считаю, что "переросшие" кандидаты могут быть полезны, если их цели совпадают с задачами компании. Важно понять их мотивацию: что их привлекает в проекте, как они видят своё развитие в роли. На интервью я уточняю, готовы ли они сосредоточиться на операционке и как относятся к ограничениям в принятии решений. Риски можно снизить через чёткие ожидания и регулярную обратную связь.

Добрый день!) Я уже задавала подобный вопрос сообществу)) Теперь отвечу сама:
У меня был ни один кейс, когда на позицию приходил человек «с избытком» — и это всегда лотерея. Не потому, что он плохой, а потому, что вы просто с ним не на одном этаже задач.

Что настораживает? Когда кандидат говорит: «Я хочу спокойствия», «Устал от ответственности», «Хочу просто делать свою работу» — но при этом у него за плечами топ-позиции, международные проекты и фраза «я могу быть и руками, и головой». Звучит красиво, но в 80% случаев — это человек, который морально не на этой ступени. Он будет всё видеть сверху — и либо начнёт расшатывать процессы, либо тихо угаснет от рутины.
Брать таких можно, но только если у вас есть запрос на рост — и вы готовы через 3-6 месяцев дать этому человеку новые задачи. В противном случае — вы возьмёте ракету для перевозки ящиков, и через полгода она сама себя уволит)))

Я всегда спрашиваю: «Что вы будете делать, если через полгода всё останется так же?» Если честный ответ — «уйду», значит это не мэтч. А если человек осознанно говорит, что ему важно вернуться к сути, быть ближе к процессу, и аргументирует это не выгоранием, а ценностями — тогда можно попробовать.

И вот ещё инсайд: многие переоценённые кандидаты на самом деле приходят за передышкой. И если вы с ними это проговариваете, без иллюзий, — сотрудничество может получиться честным и эффективным. Главное — не врать себе.

Буду рада ответить на сопутствующие вопросы.
С уважением и наилучшими пожеланиями,
Мария
https://t.me/eclair_career

Здравствуйте, коллеги! Если кандидат точно готов подчиняться рамкам, то в целом почему нет) Конечно да, и правда человек может вывести компанию на новый уровень. А так да, нужно задавать вопросы с самого начала, которые вы перечислили. Можно дать тестовое задание и посмотреть тоже, как он справится, что будет делать, в какой последовательности и тд.

Анатолий, здравствуйте. Это действительно актуальная дилемма, и вы не единственный, кто с ней сталкивается. "Слишком сильный" кандидат — это как иметь домашнего льва: может быть полезным, а может и обессилить всю команду.
Вот пара мыслей:
1. Сигналы предупреждения. Если человек слишком акцентирует внимание только на текущих интересах, не упоминая о будущем, это может быть сигналом. Даже если кандидат уверяет, что ему нравится проект, стоит обратить внимание на его реакцию при обсуждении долгосрочной перспективы. Как правило, те, кто думает о росте, могут показывать особое любопытство к тому, как будет развиваться компания и их роль в ней.
2. “Слишком сильные” кандидаты — риск или возможность? На самом деле, они могут быть обеими. Всё зависит от степени их мотивации и способности адаптироваться. Часто такие люди привносят свежий взгляд и могут сделать настоящие прорывы. Но и риск выгорания или разочарования тоже велик. Если у вас есть план роста и развития для команды, такие люди могут стать вашими “внутренними агентами изменений”.
3. Интервью как исследование. Ваш подход с задаванием прямых вопросов о целях и комфортной зоне - отличное решение. Можно также выйти за рамки стандартных вопросов и спросить о сценариях: "Как бы вы действовали в ситуации, когда ваш взгляд на развитие компании не совпадает со стратегией руководства?" Это поможет выяснить, как кандидат справляется с расхождениями во мнениях и ограничениями.
4. План на адаптацию. Подумайте о создании системы поддержки и адаптации для таких сотрудников. Например, регулярные разговоры о карьерных пожеланиях, возможность работать над проектами, которые заявлены как стратегические, но не требуют изменения текущей стратегии.
В общем, иногда стоит взять сильного игрока и держать под рукой возможности для его развития, чтобы его энергия пошла в нужное русло!

Нанимать «слишком сильного» кандидата без понимания его мотивов — это рисковать и для компании, и для самого сотрудника. История с бывшим директором, который сознательно выбрал более скромную роль, отлично иллюстрирует, как осознанный выбор и совпадение ожиданий делают такой найм успешным.

Главная опасность в том, что «звёздные» кандидаты часто:

Не готовы к рутине (и тогда их энергия превращается в фрустрацию),

Ждут быстрого роста (а если его нет — начинают демотивироваться),

Подсознательно стремятся переделать процессы под себя (даже если в этом нет нужды).

Анатолий, спасибо за такую живую тему — действительно часто сталкиваюсь с дилеммой «как понять, перерастёт ли человек свою должность и оправдает ли это ожидания». В моей практике было немало случаев, когда внешне «слишком сильный» кандидат становился настоящим драйвером процессов, и наоборот — когда из-за недостатка чётких границ усиленный опыт приводил к конфликтам и выгоранию.

Я замечала, что у кандидатов, которые перерастают свой уровень, но при этом остаются полезными, всегда есть одно качество — они внедряются «с головой» в операционку, оставаясь при этом открытыми к обучению. Я часто видела, как такие специалисты не просто «руководили сверху», а брали на себя наставничество: помогали коллегам быстрее вникать в задачи и доносили сложные решения вплоть до отдельных этапов выполнения.

Конечно, риск «слишком сильного» кандидата на линейной позиции есть. Важно с самого начала обсудить ожидания: насколько глубоко он готов погружаться в рутину, какие ключевые точки контроля его удержат в нужном русле и куда он сможет развиваться дальше. Когда человек понимает, что в будущем его усилия приведут к более масштабным задачам, он обычно не стремится «прыгать выше головы» раньше срока.

На интервью я всегда спрашиваю о реальных примерах адаптации и о том, что для него важнее сегодня — сразу показать результат или закладывать фундамент долгосрочных процессов. Часто помогает вопрос о том, как кандидат справлялся с задачами, которые изначально были ниже его уровня: что мотивировало и какие уроки он из этого вынес. Эти истории дают лучшее понимание его готовности «падать в операционку» и при этом сохранять стратегический взгляд.

В конечном счёте «слишком сильный» кандидат — это скорее возможность, чем угроза, если с самого начала проговорить рамки ответственности, договориться о понятных метриках успеха и оставить дорожку дальнейшего роста внутри компании. Тогда такая энергия и опыт действительно начинают работать на развитие бизнеса, а не на разрыв внутренних процессов.

Здравствуйте, Анатолий!

Дело в том, что брать «слишком сильных» кандидатов — это как покупать дорогой спортивный автомобиль для городских пробок: может и выстрелит, но риск разочарования высок. Главное — понять их истинные мотивы. Предлагаем задать три ключевых вопроса: 1) «Что вас реально зажигает в этой рутинной работе?» (если говорят про процессы, а не про «перспективы» — хороший знак); 2) «Как вы относитесь к тому, что решения будут принимать без вашего участия?» (смотрим на искренность); 3) «Опишите ситуацию, когда вам пришлось сознательно снизить обороты» (проверка на зрелость). Из нашей практики лучший такой сотрудник — бывший директор, который сознательно выбрал линейную роль ради баланса жизни и через год вырос в ключевого эксперта. Худший — начал тихо саботировать процессы, чтобы доказать свою «незаменимость». Совет: если сомневаетесь — дайте тестовый период с чёткими KPI и возможностью быстрого расставания.

Приветствую, уважаемые эксперты, Анатолий!
Действительно — тема вечная, и каждый случай уникален. Поделюсь своим наблюдением. Сам был в такой ситуации и не получил должность в одном из главных банков страны (слава Богу) - всё сложилось в лучшую сторону).

Сигналы, что человек «перерос» должность, но может быть полезен:
— Акценты в мотивации: говорит не про задачи, а про «влияние», «видение», «систему в целом»
— Проактивность в зонах, которые пока не входят в его зону ответственности
— Использует язык и подходы уровня руководства, даже если речь идёт о линейной функции
— В ответах часто звучит «я бы сделал иначе», даже до понимания контекста

При этом, если человек эмоционально стабилен, уважает рамки, умеет слушать и не демонстрирует пассивной агрессии — это может быть хороший ресурс, а не угроза.

Стоит ли брать «слишком сильных» на линейные роли?
Это всегда вопрос задач и горизонта планирования:
— Под проектные задачи с коротким циклом — да, и это может быть отличный «турбо-ускоритель»
— В долгую — нет, если не выстроена культура роста, и нет чёткого плана развития человека
— Оптимальный кейс — взять с прицелом на рост, если совпадаете по ценностям, а кандидат умеет «быть в роли» и не разрушает структуру

Как оцениваем риски и что говорим на интервью:
— Прямые вопросы, как вы уже отметили: «Насколько вам интересно именно быть в исполнении, а не управлять?»
— Спрашиваю: «Ваша цель — реализовать себя внутри существующего процесса или изменить его?»
— Даю гипотетическую ситуацию: «Вы видите, что менеджмент идёт неэффективным путём. Ваша реакция?»
— И добавляю: «Вы готовы временно быть в подчинённой роли, даже если знаете, как сделать лучше?»

И самое главное — не бояться обозначать риски с обеих сторон прямо. В том числе — озвучить свои опасения, проговорить возможные сценарии. Такой человек может быть хорошей правой рукой, негласным лидером, наставником, бадди.

Благодарю за интересную тему, Анатолий!
Иван Мамонов
Компания "СФЕРА"

Здравствуйте, Анатолий!
Тема всегда актуальная и часто в дискуссиях.
Мой ответ:
+ оценку мотивации нужно делать детально.
Что движет этим кандидатом? Почему эму интересно? и т.п.
+ оценка "зон развития" кандидата.
Признаки того что "перерос" ярко выражаются в форме отсутствия активностей по изменениям/ совершенствованию/ потока идей в этом функционале.
+ оценка "зон развития" команды вместе с этим кандидатом
Оценить насколько интересы совпадают и, конечно, брать если риски минимальны.

Коллеги, Добрый день!
На мой взгляд, стоит брать слишком сильных при соблюдении определенных обстоятельств.
Мотивация соответствует тому, что есть в Компании. Важно четко понять мотивацию такого более сильного кандидата. Именно то, что им движет. Кандидат может ответить на вопрос "Что для вас сейчас важно на новой работе"" все что угодно: и про зп, и про дружный коллектив, и про стабильность работы/компании. Все эти ответы для него правдивы...пока ситуация не изменится.
Самая простая мотивация в моменте - это кандидату нужны деньги. Первые финансовые сложности закрывает и начинает смотреть на другие компании или работать "спустя рукава". Поэтому вопросы по мотивации задаю очень по разному: и о предыдущих местах работы, и о том какие предложения были у него за последний месяц/что в них привлекло; другие вопросы. Из ответов складываю четкое понимание Что ожидать от кандидата.
Так что конечно брать более сильных кандидатов по профессиональным скиллам, если вы сможете этой вакансией и в этой компании решить его мотивационные запросы!
Успехов!