Данные рекомендации не претендуют на то, чтобы быть истиной в последней инстанции, но мой опыт корпоративного бизнес-тренера и руководителя корпоративного учебного центра позволяет мне обратить внимание именно на эти моменты. 1. Осознанная целесообразность обучения.
Нельзя научить чему бы то ни было взрослых людей, пока они не поймут необходимость, полезность и применимость результатов данного обучения. Это дети учатся всему что ни попадя (им пока еще интересно все на этом свете), студенты учатся по специальности (с оговорками и выборочным подходом, плавали – знаем), а взрослые люди будут обучаться осмысленно, с практической направленностью и использованием своего жизненного опыта. При определении цели и темы обучения следует обязательно учитывать особенности обучения взрослых людей.
2. Компетентный преподаватель.
Обучение руководителей должен проводить человек, которому они будут доверять и проверять. Он должен обладать компетенциями по «расширению границ»: знаний, навыков, мышления, бизнеса, показать горизонт за поворотом. Он должен быть экспертом, но больше – яркой личностью.
3. Наличие опыта управления у преподавателя.
Обучение руководителей должен проводить руководитель (бывший, настоящий – неважно), точно так же, как обучение менеджеров по продажам – человек, имеющий результаты в продажах, обучение секретарей – человек, на практике знающий делопроизводство и работу с первым лицом. Есть плюсы в получении теоретических знаний, когда обучение проводит методист, не практик, но мы же говорим об обучении не просто взрослых людей, а руководителей, знающих цену своему времени.
4. Обучение навыкам должно быть основано на личностных качествах руководителя.
Например, высококвалифицированный и продуктивный сотрудник, включенный в кадровый резерв, является интровертом и испытывает трудности при публичных коммуникациях. Можно ли научить такого сотрудника эффективным коммуникациям и главное, нужно ли? Нужно ли специалиста с такими личностными характеристиками повышать до уровня руководителя, если на своем месте он принесет гораздо больше пользы компании и будет полностью удовлетворен работой?
Если уже работающий руководитель добивается целей, ориентируясь на людей, выстраивая по сути «бирюзовые» отношения в коллективе, то именно этот стиль управления следует развивать и культивировать, ибо никогда не будет руководить подобным образом человек, изначально не обладающий подобными человеческими качествами.
5. Интерактивные форматы обучения.
При обучении руководителей особое внимание нужно обращать на форматы и методы обучения. Максимум групповой работы, совместное решение проектных задач, мозговые штурмы, поднимать с офисных кресел и ставить к флипчарту – вот когда личность и экспертиза тренера будут востребованы на 100%.
6. Создание обучающей среды.
Создавайте в компании обучающую среду: сделайте корпоративную библиотеку (электронную и обычную, в виде книг и учебников), заведите колонку для обучения сотрудников вообще и руководителей в частности на корпоративном портале, вывешивайте там расписание обучающих мероприятий, привлекайте всех сотрудников компании делиться своим мнением и успешными находками в работе, публикуйте лучшие мировые практики в области управления и бизнеса компании, обнародуйте сложные проблемные вопросы на всеобщее обозрение и привлекайте к общему их обсуждению.
7. Создание института наставничества.
Привлекайте к проведению обучающих мероприятий самих руководителей и ключевых сотрудников. Во-первых, если руководители сами побывают в роли преподавателя или тренера, они по-другому будут относиться к процессу обучения, а во-вторых, смена ролей обучающих и обучающихся способствует созданию обучающей атмосферы в компании. К этому пункту относится и создание института наставничества.
8. Создание условий для самообразования руководителей.
В этом поможет и корпоративная библиотека, о которой я написала выше, и создание информационного обучающего фона (см.п.6). Опубликуйте адреса сетевых бесплатных обучающих ресурсов – в интернете их сотни. Если руководитель самостоятельно пройдет какой-либо дистанционный курс по специальности или должности, не только поздравьте его посредством электронной рассылки или объявления на корпоративном портале, но и рассмотрите вопрос об использовании полученных знаний в работе.
9. Сделайте из руководителей экспертов.
Подготовьте каждому руководителю электронную визитку, где укажите, в каких областях он является экспертом, и предложите другим руководителям обращаться к нему по вопросам узкой экспертизы. Предложите руководителям вести персональные обучающие колонки на корпоративном портале, печататься в корпоративных изданиях, таким образом подтверждая свою экспертность.
10. Создайте корпоративный банк решений проблем.
Публикуйте решения системных проблемных и сложных ситуаций (с клиентами, контрагентами, подрядчиками, заказчиками, регулирующими, государственными, правоохранительными органами, персоналом, руководителями, подчиненными, коллегами), чтобы шаг за шагом повышать эффективность работы.
11. Стимулируйте участников: бонусы, поощрения, геймификация.
Участие в создании обучающей и самообучающейся организации большей частью является добровольным и безвозмездным. Но не стоит этим пользоваться, т.к. никто не отменял ни функциональные обязанности, ни планы работы, ни ограниченное рабочее время. Поэтому активным участникам добавляйте бонусы и знаки поощрения. Используйте элементы геймификации. В конце месяца начисленные баллы, значки, флажки переведите в какую-то материальную плоскость: денежную сумму, дополнительное время отдыха, оплачиваемое внешнее обучение, абонементы (по интересам). Мотивация – это хорошо, но стимулирование – еще лучше!
Разумеется, каждая организация сама определяет, как ей обучать персонал и использовать огромный опыт руководителей. Внимание и уважение к людям, признание их заслуг, позитивная и продуктивная атмосфера, регулярное и доброжелательное информирование помогут в процессах обучения и развития персонала, создадут дополнительные ресурсы для бизнеса.
Отправляя данные вы подтверждаете пользовательское соглашение