Тема для данной статьи родилась из реальной истории. Один из руководителей на вопрос «За что его чаще всего критиковали» обратил моё внимание, что иногда делает ошибки в цифрах. На мои дополнительные вопросы заверил, что ошибки не критичные, и ни к каким серьёзным последствиям не приводят. Этот же руководитель, делясь со мной номерами телефонов коллег, допустил ошибку в написании одной цифры. Я создавая группу в мессенджере, внесла несуществующего человека и назначила нам встречу на четверых (три руководителя и я).
По факту, как Вы понимаете, в группу вошли два руководителя, я и какой-то неизвестный человек. Один из руководителей заметил ошибку и попробовал исправить ситуацию, позвонил мне и сообщил об ошибке. Но не убедил меня, я ещё раз перепроверила — у меня все было правильно.
На следующий день этот же руководитель делегировал разобраться в ошибке тому, кто в группу не попал. Этот руководитель, преодолевая неуверенность в себе (а может его сознательно в группу не внесли?) звонит мне и уточняет, хочу ли я его видеть на встрече. На этом месте можно закончить описание реальной истории, которая и легла в основу разработки данного кейса, кодовое название которого:
«ЦЕНА ОШИБКИ».
Проблема: руководители легко тратят свое рабочее время не на работу. Так же легко позволяют своим сотрудникам делать то же самое.
В этой статье я хочу познакомить Вас с кейсом, который позволяет руководителям среднего звена начать мыслить категорией денег, почувствовать ответственность за свои ошибки и ошибки своих подчинённых.
Для меня причина проблемы очевидна, и что делать понятно. Поскольку в компании не подводится ни количественных, ни качественных итогов, директор не делится финансовыми результатами со своими сотрудниками, не посвящает их в планы стратегического развития компании, руководители просто не думают о деньгах шире одной заявки от клиента, которая у него в руках. Узкое видение. Не хозяйственное отношение. Именно поэтому они и не раздражаются, что время, потраченное на исправление ошибки, отдаляет их от выполнения планов и задач отдела. Руководители так же, по инерции, легко позволяют ошибаться своим сотрудникам, не думают о цене ошибки.
Вся ответственность в компании в руках одного человека, директора (заказчика). Руководителям нет необходимости думать о финансах. Почему-то даже в тот момент, когда директор отказывает в желаемой инвестиции руководителю, последний не задает вопросов о причинах отказа. Абсолютно ведомая позиция руководителя недопустима, тем более в компании, которая взяла курс на интенсивный рост.
Моя ЗАДАЧА найти способ сделать так, чтобы руководители начали МЫСЛИТЬ КАТЕГОРИЯМИ ФИНАНСОВ. Они должны брать на себя ответственность за свои неправильные действия:
Цель обучения: научить руководителей считать деньги компании.
Задачи:
Порядок работ:
На встрече разговариваем о последствиях неправильно поставленных задач. Разбираем конкретные ошибки и почему они возникают. Стоимость ошибки краткосрочной неправильно поставленной задачи, и стоимость ошибки долгосрочной неправильно поставленной задачи сотруднику.
Понятия: время = деньги, низкие компетенции = деньги, «борьба» = деньги, безответственность = деньги, smart, автоматизированные системы контроля, ответственность.
Отработка возражений:
1. Все люди ошибаются. - Только кто-то платит сам за свои ошибки. А кому - то компания оплачивает.
2. Некоторые ошибаются чаще других, их что, уволить? - Уволить или оставить вы решите сами, высчитав, сколько стоят ошибки того, кто часто ошибается. Но это работа со следствием. Попробуйте найти причину и поработать с ней. Задумайтесь, почему кто-то чаще, а кто-то реже ошибается?
3. Мы будем всем отделом целыми днями сидеть с калькулятором и считать цену ошибки. Работать станет некогда. - Каждый выбирает для себя, кому что нравится! Кто-то любит считать, а кто-то устранять причины, чтобы нечего было считать.
4. У наших сотрудников и зарплаты и так не бог весть какие, чтобы наказывать их материально за их ошибки. - Составьте перечень причин ошибок и проанализируйте процент Вашей ответственности за их ошибки и процент их ответственности за свои ошибки. Создайте возможности своим сотрудникам не совершать ошибок.
5. Вряд ли руководитель может знать обо всех ошибках сотрудника в принципе. За всем не уследить. - Будет достаточным отладить эффективный контроль и поделить ответственность за лишние расходы со своими сотрудниками. Время от времени проговаривать с людьми этот вопрос, выводить на уровень самосознания понятие ответственности за собственные действия. Это повысит их самоконтроль.
6. С Ваших слов, компания несет расходы не только за ошибочные действия, но и за бездействие? Кругом виноват? - Прав или виноват разбирается суд. Мы же говорим об уровне ответственности каждого человека. Если Ваш уровень ответственности достаточно высокий, вы просто не способны нанять к себе в команду безответственного человека и наоборот. Предлагаю начать с себя, в первую очередь. Ваши сотрудники просто начнут Вас копировать.
Сканирую эмоции руководителей: у кого склад ума более экономический - возбуждены, тема им нравится! Остальные озадачены грузом ответственности, который ложится на их плечи.
Домашнее задание: ввести понятие «цена ошибки» в отделах. Отработать все возражения своих сотрудников.
Анализ проделанной работы поражает самих руководителей. Все ожидали, что сотрудники начнут сопротивляться изменениям, ожидать ближайшей перспективы штрафов и санкций за ошибки. По факту работы со своими сотрудниками они собрали перечень причин, которые необходимо устранить, чтобы снизить вероятность ошибки сотрудником максимально. Причины банальные: организовать обучение сотрудников, создать базу знаний, задачи ставить письменно, а не устно, задуматься об автоматизации постановки задач с точки зрения осуществления промежуточного контроля и контроля сроков исполнения.
По данной проблематике очевидна работа с заказчиком по вопросу необходимости привлечения руководителей к финансовому планированию компании.
Итог: в результате проделанной работы повысился самоконтроль самих руководителей. То, что ещё недавно было мало важным, стало самым важным. Вся последующая работа, которую я проводила, рассматривалась с позиции финансов уже по инициативе самих руководителей. "Цена ошибки" прочно закрепилась в компетенциях руководителей.
Отправляя данные вы подтверждаете пользовательское соглашение