Как научить руководителей эффективно строить бизнес-процессы

Ситуация: у каждого руководителя есть понимание, что он работает неплохо.  Потому что он работает давно и его не ругают, должности не лишают, положенную зарплату платят. При этом я, посторонний человек для компании, с лёгкостью замечаю ряд криво построенных бизнес-процессов, которые позволяют крутиться целым отделам, время от времени, в холостую. 

Проблема: зона ответственности руководителей максимально сужена. В этой статье я хочу познакомить Вас с кейсом, который позволяет проработать с руководителями среднего звена вопрос необходимости расширять свою зону ответственности и более грамотно простроить бизнес-процессы в рамках своей зоны влияния.

Популярное по теме

90 чек-листов по всем направлениям для HR и бизнес-тренеров: подборка от экспертов hrtime.ru

Полезные инструменты по подбору, оценке персонала, обучению, консалтингу, разработке СОТ, корпоративной культуре, коучингу, кадровому учету и карьерному консультированию в одном месте.

Посмотреть подборку

Для меня причина проблемы очевидна, и что делать понятно. В компании не выделен основной бизнес-процесс, нет деления на основные отделы и сервисные. Как результат, нет понятных сквозных целей и задач отделов. Каждый организует работу в отделе на своё усмотрение, реализуя примерные цели и задачи.

Зоны ответственности размыты, четких границ нет, нарушать нечего. Хозяева того или иного бизнес процесса не уверены, их ли этот процесс. Поэтому они не берут на себя полную ответственность за процесс. Как результат: если что-то не получается, виноваты двое, а значит, никто.

Отсутствие сбора статистических данных, отсутствие анализа этих данных не дает возможности тонкой настойки бизнес процессов. В результате этого часть работы отделов в холостую: работа есть, толку от такой работы нет, место рабочее создано, зарплата платится.

Отладка эффективного взаимодействия между отделами не поддерживается неочевидной организационной структурой предприятия, именно поэтому у линейных руководителей не возникает желания решать проблемы эффективности работы отделов между собой. Все сидят, ждут, когда директор увидит перекос и скажет, что с этим делать.

Моя ЗАДАЧА НАУЧИТЬ руководителя ОТЛИЧАТЬ ФОРМАЛЬНОЕ ОТНОШЕНИЕ к работе ОТ ИСКРЕННЕГО ЖЕЛАНИЯ приносить пользу отделу,  компании в которой работаешь.

Цель: дать руководителям варианты правильного соотношения формального и неформального построения бизнес процессов в управлении отделом.

Задачи:

• найти "очаги" бесполезного труда в компании, запланировать работу по их ликвидации;
• дать понятие "очеловечивание" автоматизированной системы;
• дать инструменты легализованного расширения зон ответственности подчинёнными, варианты управления данным процессом.

Порядок работ:

На встрече подробно рассуждаем о том, всегда ли полностью автоматизированный процесс с разработанными формулами эффективности для каждого сотрудника, залог того, что сотрудник приносит пользу компании. Формула эффективности - количественный показатель, гарантирует ли это качество?

Существует ли формула ответственности? Что такое ответственность и можно ли её воспитать, привить сотруднику. 

Система оценки руководителей: возможности не только количественной оценки труда сотрудника, но и  качественной: удовлетворённый клиент, повторный заказ, отзывы клиентов и т.д.

На занятии для обсуждения, использовала два примера из собственной практики:

1. Абсолютная человеческая ответственность.

Рабочий производства был занесен в кадровый резерв предприятия, прошёл обучение, чтобы иметь возможность стать мастером. На итоговой аттестации собственник задает вопрос рабочему: "Как ты понимаешь, что выполнил хорошо свою работу". Ответ: "Если мне самому захотелось это купить или не стыдно предложить родственникам, то значит, я сделал хорошо".  В данном примере речь шла о производстве надгробных памятников.

2. Инструмент воспитания ответственности.

Большое ювелирное производство. Изготавливают изделия в свои собственные магазины. Огромный поток изделий. Много брака.  Двадцать женщин работают в отделе ОТК, отбраковывают изделия, отдают их на переплавку. Сумма за бракованные изделия высчитывается из зарплаты сотрудников в равных долях по количеству отработанных смен.  Все работают: одни производят,  другие отбраковывают, третьи считают суммы, вычитают при начислении зарплаты.  

Наступает день, когда собственник упраздняет весь отдел ОТК, оставляет одного специалиста на эксклюзивные модели. Вместо ОТК вводит персональную маркировку на каждом изделии. Если случается прецедент с браком, как вы понимаете, уже в магазине, клиент возвращает изделие, то за отсутствие маркировки наказывается мастер, за брак - очень жёстко наказывается рабочий.

Понятия: зона ответственности, расширить зону ответственности, хозяин процесса, отношение к делу, инициативность, рационализаторство, качественная оценка труда, количественный сбор данных - качественный анализ.

Сканирую эмоции: серьезная "дума" на лице. Интересная тема, но видно, что совершенно новая для руководителей. Глубокое погружение.

Домашнее задание:

Найти бизнес-процессы в своем отделе, которые выполняются хорошо, но пользу предприятию не приносят, или приносят но недостаточную (происходят потери). Бизнес-процессы, которые требуют корректировки.

Через неделю на встрече обмениваемся информацией, решаем, что с этим МОЖНО И НУЖНО СДЕЛАТЬ.

1. Точек входа клиентов в компанию несколько, размазанных по отделам. Передачи клиентов между отделами  нет. Происходит потеря клиентов.

Мозговой штурм.

Решение:

• определение хозяина процесса (кто в первую очередь заинтересован в клиенте);
• ответственный доработает с программистом карточку клиента в 1С: периодичность работы с клиентом, статусы клиента и др. Все остальные будут работать по этому регламенту.

2. Интересы двух отделов в отношении клиентов разные. Один отдел находит клиентов и получает за это вознаграждение. Второй отдел не работает с данными клиентами, так как обещанное на входе невыгодно второму отделу. Поскольку точек входа клиентов в компанию много, а анализа каналов эффективности потоков не проводится, ошибка растворяется, становится незаметной. Все работают. Все при деле. Все с зарплатой.

Мозговой штурм.

Решение:

• определить хозяина данного процесса;
• разработать сквозной скрипт работы с клиентом;
• сегментирования клиентов, разработать возможности разных предложений клиенту: клиентский сервис.

3. Цену в коммерческом предложении на доставку ставят одни, доставляют другие. Заявленная цена по факту не соответствует. Одни занижают, чтобы выиграть тендер, другому приходится пересогласовывать каждую сумму.

Мозговой штурм.

Решение:

• определение хозяина данного процесса;
• автоматизировать процесс в 1С: заложить погрешность в короткий шаблон согласования заявки (на основании статистических данных). Все остальное: длинный шаблон согласования заявки. Как только длинных шаблонов согласования становится более 30% - пересмотр тарифов в коротком шаблоне.

Описала всего три проблемы. На самом деле их больше. Радует то, что пошла положительная инерция - искать слабые места бизнес-процессов и дорабатывать их предложенным в кейсе способом.

По данной проблематике очевидна работа с заказчиком по вопросу:

• необходимо четко очертить границы отделов целями и задачами, тем самым четко распределить зоны ответственности между руководителями. Сделать это можно путём выделения основного бизнес процесса, распределение отделов на основные и сервисные, формулировкой соответствующих ролям целям и задачам отделов.

Итог: уже в течении двух недель руководители встретились в двойках, тройках с другими, друг с другом, и распределили ответственность между собой, определили хозяина того или иного процесса. Ответственные написали планы по доработке неправильно работающих процессов, с запросом ресурсов, бюджетами и сроками реализации.  Планы на утверждении у директора.

Руководители задумались о системе сбора предложений и поощрений сотрудников за рационализаторство.