Как научить руководителей быть эффективными: трехмерная методология обучения

Мой СЛОГАН на визитке звучит - "Повышаю управленческие компетенции".

Мои КЛИЕНТЫ - руководители НЕбольших предприятий, собственники.

Формулировка ЗАПРОСа, по которой меня нанимают на работу, часто повторяющаяся - мои сотрудники не эффективны, помогите им быть более эффективными.

После знакомства с руководителями отделов, предварительной оценки эффективности управленцев, становится очевидным, что проблемы подчиненных, как правило, лежат в двух плоскостях:

• либо не тот человек (не правильно подобранный для данной должности),
• либо не правильно им управляют (не созданы полноценные возможности для реализации компетенций руководителей).

Популярное по теме

90 чек-листов по всем направлениям для HR и бизнес-тренеров: подборка от экспертов hrtime.ru

Полезные инструменты по подбору, оценке персонала, обучению, консалтингу, разработке СОТ, корпоративной культуре, коучингу, кадровому учету и карьерному консультированию в одном месте.

Посмотреть подборку

Заявить заказчику "в лоб", что он недостаточно хороший руководитель - не стоит моей задачей.
МОЯ ЦЕЛЬ: показать руководителю, какие ошибки в управлении приводят к невозможности или нежеланию сотрудников вообще начинать думать об эффективности их работы. Обычно это ошибки в управлении следующего толка:

• руководитель не делится ответственностью со своими подчинёнными (не умеет или не хочет);
• нет системы контроля (безрегламентное управление);
• ошибки в построении организационной структуры предприятия (не выделен основной бизнес процесс, отсюда цели и задачи отделов весьма размыты).

Работаю непосредственно с руководителями отделов. Там, где мне нужны организационные изменения, я работаю непосредственно с заказчиком. Ну, и мой любимый вариант взаимодействия, когда заказчик, не только инициатор изменений, но и активный участник всего процесса, который я организовываю. Такой вариант позволяет быстрее добиться результата.

Много раз наблюдала картину, как качественное обучение пройдено, а ничего не изменилось. Дело в том, что до начало обучения упущен важный момент, который нельзя игнорировать:

Необходимо создать потребность учиться!

Не секрет, что учиться хотят далеко не все. А уж тем более - работать над собой. Как правило, получить новые знания и навыки, "развлечься", большинство сотрудников не против. Тем более, если время обучения - это рабочее время и он НЕ платить за обучение. Я рекомендую директору использовать время для обучения "рабоче-не рабочее" и делить расходы на обучение с сотрудником.

Работает это только в случае, если:

Необходимо сформировать правильную мотивацию к изменению себя!

Директор должен создать возможности для достижения целей  своих сотрудников: деньги, признание, повышение компетенций (повышение стоимости на рынке труда), самореализации через желаемый проект. Если рекомендованная мной беседа директора с каждым сотрудником прошла правильно, то возникает устойчивая потребность "учеников" к внутренним изменениям. Мне, как учителю, есть на что опереться, при возникновении возможных трудностей во время учебного процесса.

Порядок работ следующий:

Диагностический этап:  беседа с каждым участником.

В процессе беседы выясняю:

1. Анкетные данные: возраст, семья, образование;

2. Уровень мотивации: работать в этой компании и работать со мной по поставленной проблеме. Если мотивация обучаться недостаточная, прорабатываю её (методика глубинной проработки: "Зачем тебе это надо?")

3. Уровень личностного развития: самооценка, притязания, ответственность, "проактивность - реактивность", возможности работать в команде.

По результатам диагностики  объединяю людей в двойки, тройки для дальнейшей работы.

В процессе работы, примерно в середине проработки каждого модуля, организую общую встречу. Обычно, она занимает целый день и состоит из защиты проектов руководителей отделов.

Цель данного мероприятия:

• показать  слабым руководителям  уровень более сильных руководителей, что они потянулись за ними;
• заказчик может оценить объем работ, который был проделан, увидеть обновленный потенциал своих подчинённых;
• задать вопросы директору, сделать запрос, получить разрешение  на необходимые для реализации проектов ресурсы (люди, время, деньги, автоматизации);
• такое мероприятие необходимо для отработки навыков работы в команде;
• на встрече происходит синхронизация планов, целей, задач между отделами. Также  выявляются общие вопросы, которые необходимо решить, чтобы отладить эффективное взаимодействие между отделами, в том числе синхронизация задач по автоматизациям.

Цель, которую я ставлю перед всеми участниками обучения  на весь период работы: увеличить чистую прибыль предприятия в рублях на каждого сотрудника.

Задачи: проработка каждого "миллиметра" эффективности в трёх блоках:

Блок 1. Операционный включает в себя:

• регламентация бизнес процессов,
• создание новых бизнес процессов,
• создание системы работы,
• автоматизация процессов,
• аттестация сотрудников,
• категоризация сотрудников,
• отладка взаимодействия между отделами,
• синхронизация автоматизированных процессов главных и сервисных отделов.

Блок 2. Управленческий включает в себя:

• эффективный стиль управления,
• "менеджерство - лидерство",
• командообразование,
• мотивация сотрудников,
• обучение развитие сотрудников,
• эффективный рекрутинг,
• корпоративная культура.

Блок 3. Личностный включает в себя:

• базовые ценности личности "помогающие-мешающие",
• духовный рост.

Методы и приёмы работы, технология:

1. Задаю проблемные вопросы - в рассуждениях выходим на правильные ответы.

2. Составляем план работы по проблеме.

3. Отработка всех возражений - трудностей, которые могут возникнуть в процессе реализации плана.

4. Идём выполняем.

5.  Встречаемся через неделю, подводим итоги, исправляем ошибки и снова начинаем с пункта 1.

Принципы работы:

1. Моя методика не включает в себя начитки теоретического материалы. Все что нужно изучить даю как домашнее задание. Ссылки на конкретные статьи не даю. Дополнительно оцениваю навык работы руководителя с информацией.

2. Ряд понятий просто ввожу как инструмент для работы. Это позволяет выработать единый понятийный аппарат всех участников учебной группы.

3.  Для выравнивания группы иногда приходится брать дополнительное индивидуальное занятие с некоторыми участниками, и в буквальном смысле "за волосы подтянуть" к остальным, используя методы глубинной проработки его личного "тормоза" в развитии.

4. В процессе коммуникаций и наблюдений я собираю материал для работы. Пригодится все, что я увидела или услышала, свидетелем чего я стала: что говорят, как говорят, что делают, как делают они сами или их сотрудники, в комнате, где мы работаем, в коридоре, в их кабинетах. Далее РАБОТАЮ НА РЕАЛЬНЫХ ПРИМЕРАХ. Зачем? Это повышает самоконтроль руководителей в обычной жизни, приучает видеть то же, что вижу я, оценивать, искать причины, корректировать.

5. Люди должны испытывать радость от работы. Если этого нет, значит я что-то делаю не так.

Итог: статья получилась больше фундаментальная, чем практическая. Мои извинения тем, кто разочарован. Но без фундамента - постройка временная. Каждый директор заинтересован в основательном, крепком строении, на долгосрочный период, тем более, если вопрос касается эффективности руководителей. 

Продолжение следует. Из следующих статей Вы узнаете:

• Статья 2.Как научить руководителя выполнять свою, а не чужую работу.
• Статья 3. Как сделать так, чтобы руководитель не только захотел, но и мог делегировать свои полномочия подчинённым.
• Статья 4. Как научить руководителей не просто работать хорошо, а приносить пользу.
• Статья 5. Как научить руководителей высчитывать ущерб предприятия от своего не эффективного управления.
• Статья 6. Как научить руководителей думать.