Как масштабировать бизнес

Иерархическая структура

Крупная транснациональная корпорация, федеральный универсальный банк или региональный завод устроены одинаково. Есть руководство — генеральный директор, собственник или совет директоров. Есть средний уровень — заместители, управляющие и руководители направлений.

Есть линейные сотрудники — руки, которые создают продукт или обслуживают клиентов. Это иерархическая структура, в которой решения принимаются наверху и спускаются книзу управленческой пирамиды.

Так работает большинство компаний, но это не самая эффективная модель. Кроме очевидных плюсов — простоты управления, контроля и динамичности, у неё есть не менее очевидные минусы:

1. Информация не доходит до линейных сотрудников. Генеральный директор и топ-менеджеры понимают, какие вызовы стоят перед организацией, и что определяет её стратегию. Но донести их до каждого сотрудника они не могут. Поэтому на линейном уровне люди не знают, во что компания инвестирует, с чем борется и к чему идёт.
2. Представление о реальности не доходит до руководителей. Люди, которые формируют глобальную повестку, не знают, как устроена жизнь сотрудников. У их подчинённых нет инструментов обратной связи, поэтому их не слышат наверху.
3. Сложно масштабировать. Чтобы расти горизонтально, придётся нанять не только линейных сотрудников, но и толковых менеджеров. Они будут транслировать видение руководства и контролировать подчинённых. Чем крупнее организация, тем больше требуется уровней управления.

Иерархия — очевидный, но не самый оптимальный путь к росту. Гаражный стартап эффективен и без руководителей. Здесь виден и понятен вклад каждого. Информация передаётся от одного основателя другому. Все решения принимаются оптимально. Так начинали Эпл, Гугль и Фейсбук. Но как только эти компании стали крупнее, то сразу снизилась эффективность отдельных сотрудника. В генотипе большой организации есть проблемы, которые не дают достичь большой личной эффективности.

Чтобы ускорить работу компьютера в крупной корпорации нужно составить заявку в Техподдержку, пройти несколько уровней согласований и дождаться, пока её выполнят. За это время тормоза у компьютера закончатся, поэтому вместо решения проблемы сотрудники просто ждут.

В иерархии место сотрудника определяет то, кому он подчиняется. От этого идёт цепочка: какие решения он принимает, что ему спускают сверху, какую работу он делает. В корпорациях уровня «Майкрософта» говорят, что твою жизнь определяет то, кому ты репортишь. Если ты репортишь президенту, значит жизнь удалась. Если вице-президенту — нужно работать над собой.

Но все организационные условности забываются, когда нужно что-то реально сделать. В любой компании проще и быстрее пойти к ребятам в соседний отдел и использовать любые средства, чтобы добиться своего : манипулировать, угрожать и ублажать. Так формируется неформальная организационная структура.

Холакратия

В каждой системе, состоящей из людей, есть структура, которая максимально подходит для решения задач. Сотрудников связывают не должностные инструкции и уровни управления. Между ними возникают личностные и не всегда очевидные связи. Зачастую эти связи помогают решать рабочие задачи быстрее и эффективнее.

Холакратия — это горизонтальная социальная технология, которая даёт проявиться неформальной структуре. Здесь нет уровней подчинения и классического менеджмента. Все сотрудники компании заняты самым важным — производством продукта или обслуживаем клиентов. Никто ни за кем специально не следит. Последователи холакратии не призывают уничтожать менеджеров. Идея в том, чтобы каждый стал менеджером для самого себя.

У каждого сотрудника чётко прописана роль. Это значит, что каждый понимает, чего от него ждут, и за что он отвечает. Понятные правила игры и разделение функционала помогают сотрудникам найти своё место в компании и принести максимум пользы.

В холакратии компанию разбивают на круги. Круги — это квартиры в жилом доме, жильцы которых работают над чем-то своим. Мужья зарабатывают деньги, жёны следят за красотой и уютом, дети учатся и помогают старшим. Здесь нет приказов и команд, каждый понимает свою роль и предназначение. Круги максимально автономны — они могут существовать без какого-то окружения, их продукт самодостаточен.

Круги следят друг за другом через открытые метрики. Каждый круг видит заданный набор параметров: количество клиентов, время ответа на запрос, выполненные задачи и индекс клиентской лояльности. Эти параметры определяют ожидания от круга и отдельных ролей. Через них идёт непрямое управление, организуется контроль и измеряется эффективность работы.

В каждом круге есть ведущая и представительская связи. Это обязательные роли, которые помогают компании эффективно функционировать. Ведущую связь назначают в круг со следующего уровня. Её задачи: отвечать за метрики, передавать в круг решения совета директоров, назначать и снимать людей с ролей. Представительская связь даёт обратную связь вовне. Это не член профсоюза, а парламентёр, который следит за реальностью и эффективностью стратегии.  Представителей выбирают внутри круга.

В холакратии нет прямого контроля. Генеральный директор, совет директоров или собственник ничего не решает на операционном уровне. Их задачи — задать вектор развития и сформулировать стратегию. Они не могут влиять на работу круга напрямую, не могут никого уволить, оштрафовать или наградит. Все решения сотрудники принимают сами и сами отвечают за их эффективность.

Проблемы — это топливо холакратии. Вся структура компании направлена на то, чтобы ликвидировать напряжение. Холархия должна находить проблемы и их устранять. Для этого прописывают роли, формируют круги и составляют метрики. Холакратия разрушает барьеры и помогает решать проблемы быстро и эффективно.

Когда проведена предварительная работа — прописаны роли, определены круги и сформированы ожидания — компания может расти и масштабироваться. Отпадает необходимость в менеджерах и постоянном контроле. И вот почему:

1. Люди сами решают проблемы близко к источнику. Они не идут к начальникам или руководителям. Руководство воспринимает сотрудников компании, как взрослых людей, которые могут сами принимать решения.
2. Идёт процесс непрерывного улучшения. Любая инициатива сотрудника зависит только от него самого. Сам придумал — сам реализовал. Улучшения приходят не сверху, а генерируются и внедряются внизу. Быстро и эффективно.
3. Нет крайних. Если круг провалил задачу и не справился с метриками, то он сам виноват. Возможно, нужно снять неэффективных сотрудников с ролей, добавить новые роль, сформировать или уничтожить круги.

Холакратия на практике

Внедрить холакратию — непростая задача. Мы знаем три компании, в которых внедрение сопровождалось определёнными трудностями. Расскажем об опыте онлайн-ритейлера обуви "Заппос", сервиса для предпринимателей "Кнопка" и туристического агентсва "Хипвей".

«Заппос» долго шёл к внедрению холакратии. Мы писали об опыте компании в дайджесте о клиентском сервисе. Хотя компания стала первооткрывателем многих техник бирюзовой организации будущего, людям было тяжело принять принципы холакратии. После её внедрения из компании ушло почти 210 человек (14% сотрудников). Они оказались не готовы лишиться возможностей карьерного роста и развития. Они назвали изменение организационной структуры, социальным экспериментом, на который они не подписывались. Вывод прост — не все сотрудники будут готовы к изменениям, какими бы благими они не казались.

«Кнопка» испытала холакратию на практике. Вместо того, чтобы тратить время на изучение теоретической части, вожди компании решили проверить её в деле. За два года они поняли, что недостаточно просто разделить компанию на круги и прописать ожидания от ролей. Важно подобрать самоорганизованных сотрудников, не препятствовать распространению информации, бороться с манией величия и не подменять устранение напряжения решением структурных вопросов.

«Хипвей» ушёл во внедрении холакратии дальше других. Собственник передал сотрудникам компании все управленческие вопросы. В свободном доступе находились бюджет и информация о зарплате сотрудников. Это стало причиной для политической войны и подковёрных разбирательств. Один из сотрудников — представитель круга — организовал заговор с целью свергнуть основателя. Единственным решением было дождаться пока ведущая связь его круга уйдёт в отпуск, и снять наглеца с роли.

Холакратия — это социальная технология. А всё, что связано с людьми подвержено влиянию человеческого фактора. Самоорганизованные компании не защищены от ошибок и сложностей. Но она выставляет высокие требования к прозрачности, открытости и доверия. Поэтому горизонтальная структура подходит далеко не всем компаниям, но это эффективный инструмент, если вам нужно быстро масштабировать бизнес.

***
 

Внедрение холакратии непростой процесс. Сама система не решит всех проблем компании. Это удобный инструмент масштабирования бизнеса, который помогает экономить на управленческих кадрах. Но система бюрократизирует организационные процессы и связывает инновации. Если в иерархической структуре руководство может управлять компанией «в ручном режиме», то, когда ответственность распределена между сотрудниками, быстро принять решение становится невозможным.

С наступающим Новым Годом, коллеги!