Как использовать бизнес-книги для обучения сотрудников

Сегодня я слышала о том, как СЕО компании, чтобы создать в команде единый подход к решению проблем, купил и раздал коллегам книжку "Энергетический автобус". 
Много лет назад я и сама была в такой ситуации: менеджмент компании раздавал книги "Клиент на всю жизнь", "Сердце компании" и другие. 
Приносило ли это пользу? Честно говоря, не большую. 
Раздать - мало. 
Не все станут читать и не все, прочитав, смогут сделать полезные выводы. Хотите, чтобы компания получила эффект от чтения? Нужно помочь. 

Бизнес-книги - это хорошо. Они - красивые, яркие, дорогие; у них солидные или, наоборот, дерзкие названия. Многие руководители и специалисты-энтузиасты читают про Netflix или Pixar или Nike (или, по крайней мере, говорят, что читают).

Но. 

Самые передовые бизнес-книги практически бесполезны для компании, если компания их просто... имеет :) Хранит на книжной полке физически или поддерживает онлайн-библиотеку. Смотрятся в интерьере? - Смотрятся. Может быть, кто-то возьмёт? - Может быть.

Хотя книги могли бы приносить большую пользу вашей компании, если бы менеджеры... умели правильно их готовить :) Потому что качественно проведенное обсуждение содержания книг приводит и к росту профессиональной экспертизы, и к развитию кросс-функциональных коммуникаций, к обмену важными знаниями, и к укреплению доверия в процессе совместной деятельности... В этом материале я расскажу об основных принципах использования бизнес-книг для развития компании + порекомендую несколько.
 

Итак, общие принципы: 

• книга отдаёт пользу в обсуждении. Устном или письменном, офлайн или онлайн. Чем больше используется фактор групповой дискуссии - тем больше пользы генерится участниками обсуждения.
• Обсуждение должно быть подготовленным. "Ну, кто что думает?" - тоже неплохо. Лучше, чем ничего. Но ещё лучше - продуманная структура дискуссии и человек, готовый выступить в качестве модератора/фасилитатора (важно: подготовка сессии книжного клуба может стать неплохим тренингом развития фасилитационных навыков для менеджеров).
• Книгу нужно выбирать так, чтобы говорить о важных для компании вещах. Тогда участники станут анализировать как будто факты и тезисы "из книги", но, тем не менее, поднимать ключевые для них вопросы; проецировать своё. Обсуждение "по книжке" даст им условный игровой язык, на котором безопасно говорить серьёзные вещи, - вот пусть и будет про наболевшее.

Какой план действий? Ну, например, такой:

1. ПРИГЛАСИТЬ. HRD/CEO/Директор департамента или учебного центра может выступить с инициативой "А давайте проведем заседание книжного клуба!..." Дальше нужно представить книжку людям, обеспечить их экземплярами, написать пару искренних слов, почему вы выбрали именно эту книжку, что заинтересовало, и предложить план размышлений. Если клуб делается в первый раз, нужно, конечно, вообще объяснить, зачем всё это, и почему вы думаете, что будет классно.

2. ПРЕДЛОЖИТЬ ПЛАН РАЗМЫШЛЕНИЙ - будущую структуру вашего обсуждения. В ней могут быть, например, такие вопросы:

• В целом, понравилось или не понравилось? Почему?
• Чем мы (организация, наша ситуация, наш рынок, наши клиенты, наши менеджеры, наши сотрудники, наши задачи) похожи на то, что описывается в книге?
• Чем, напротив, непохожи?
• Какие мысли из книги показались наиболее важными лично вам?
• Какие мысли/факты/примеры показались вам наиболее полезными для компании с её текущими челленджами и проблемами?
• Что удивило, показалось неожиданным, странным?
• Что вызвало сомнения или несогласие? Насколько сильное?
• Что сработало у них, но, на ваш взгляд, не сработает у нас, и почему?
• Классные идеи/советы/лайфхаки, которые мы можем заимствовать быстро и просто?

Эти наводящие вопросы нужно отправить людям заранее, чтобы они читали книгу, понимая, как будет структурирован разговор.

3. СОБРАТЬ. В зале, классе или сервисе видеоконференций, с чаем, тортом, пиццей, пивом - как считаете нужным. Можно сделать "Книжный клуб" закрытым элитным комьюнити, получить приглашение в которое будет знаком признания заслуг, а можно - абсолютно демократичным форматом.

4. УДИВИТЬ. Во время встречи идите по плану размышлений + сделайте пару неожиданных сюжетных ходов. Какие-то вещи можно обсуждать в парах или мини-группах, где-то можно подготовить конкурс, или тест, или работу с метафорическими картами. Ведущему клуба нужно прочесть книжку с карандашом, выписать все интересные примеры и вопросы ("А помните, она говорит, что вот это... ? А, как вы думаете, что он почувствовал, когда она ему это сказала...?") - а ещё ведущему самому надо хорошо подумать о сути рабочих сообщений, которые он хочет транслировать через разбор.

Если ведущий хорошо понимает свои цели, он будет в любом спонтанном повороте дискуссии находить возможность этих целей достигать - привлекать внимание к нужным деталям, задавать провоцирующие глубокое обсуждение проблем вопросы и др.

5. ПОВТОРИТЬ. Стремиться к тому, чтобы на лицах людей, получивших приглашение на очередной "Клуб" расцветала улыбка, потому что они понимают, что это весело + интеллектуально обогащает + правда меняет работу в компании к лучшему.

• Можно накапливать и пиарить статистику внедрения разных идей после клубов.
• Можно и нужно делать фото и выкладывать в корпоративные сети.
• Можно и нужно записать самое крутое, что говорилось на клубе в небольшой бюллетень, который станет храниться с этой книжкой в вашей библиотеке, и к нему смогут приобщиться все желающие... К чему вам конспекты чужих редакторов? Пишите собственные, с примерами из опыта компании!

Теперь - три хороших книги, книжный клуб по которым я готова порекомендовать практически любой компании:

КНИГА № 1. Эми Эдмондсон, "Работа без страха" 

Почему умные, вовлеченные люди могут опасаться сказать или спросить что-то не то? Как получается, что их молчание становится причиной падения производительности труда, огромных убытков и несчастных случаев? Насколько сильно мы склонны избегать поведения, в результате которого о нас могут подумать плохо?

Как часто коллеги скрывают инциденты от руководителей и друг друга? К каким последствиям это приводит?

Что такое рабочая среда, безопасная с точки зрения межличностных рисков? ...Но не привёдёт ли её создание к тому, что люди не станут следовать высоким стандартам или выполнять работу в срок? Как сбалансировать открытость и ответственность, уменьшить риски и повысить качество?

Эта книга читается легко; подходит для работы со всеми сотрудниками компании, от линейных исполнителей до руководителей, особенно важна там, где работа имеет отношение к жизни и здоровью людей.

КНИГА № 2. Джерри Мюллер, "Тирания показателей" 

Как мы оцениваем достижение целей? Почему зацикливание на количественных показателях бывает вредным? Почему неудачно выбранный показатель для контроля может полностью исказить суть процесса? Как наладить процессы оценивания так, чтобы они не занимали слишком много времени?

Как неумно организованные измерения приводят к такой перестройке работы, которая, на самом деле, не создаёт ценности для компании и её клиентов? Как, напротив, выработать чувствительную и многомерную модель оценки, чтобы этого не произошло?

Эта книга требует концентрации и времени для прочтения; подходит для работы с руководителями. На мой взгляд, в ней есть аспекты, с которыми стоит НЕ согласиться, но это и создаёт ценность в дискуссии, а, значит, пользу для управленческой команды. 

КНИГА № 3. Джон Эйкафф, "Закончи то, что начал"

Как понять, реальны ли поставленные цели? Грандиозные цели, скорее, мотивируют или демотивируют? Почему мы легко начинаем, но с трудом доходим до финиша? Где заканчивается здоровая требовательность к себе и начинается деструктивный перфекционизм?

Как проявляется самосаботаж и что может стать его причиной? Почему мы воспринимаем лёгкость и веселье как угрозу результату? Как стремление "сделать вещи правильно" может мешать начать действовать?

Эта книга читается легко; подходит для работы со всеми сотрудниками компании, от линейных исполнителей до руководителей.

Что ж, таков мой выбор, думаю, он достаточно универсальный. Однако лучше всего свою компанию и её проблемы знают её менеджеры, поэтому, выбор за вами :)