Как я оценивал лояльность в компании заказчика

В компании по производству пищевых продуктов со своей сбытовой сетью была заказана оценка персонала. Особая группа оцениваемых - это топ-менеджеры и ключевые специалисты, резерв управленчских кадров. Заказчик, он же собственник компании и руководитель холдинга особо выделил задачу оценки ЛОЯЛЬНОСТИ. Во время обсуждения заказа было определено, что именно нужно заказчику в понимании лояльности сотрудников (степень, векторность, условия лояльности). Кроме того, была взята привязка к стратегии развития компании, выраженная собственником простым человеческим языком без пугающе формальных бизнес-планов.
В материале описаны нюансы эпизодов оценки и.о. директора по маркетингу этого холдинга. В результате оценки контракт был с ней не продлен, хотя все шансы продвинуться у нее первоначально были. Почему? Вы узнаете, если прочитаете предлагаемую статью Айрата Мустафина.

Популярное по теме

90 чек-листов по всем направлениям для HR и бизнес-тренеров: подборка от экспертов hrtime.ru

Полезные инструменты по подбору, оценке персонала, обучению, консалтингу, разработке СОТ, корпоративной культуре, коучингу, кадровому учету и карьерному консультированию в одном месте.

Посмотреть подборку

Как я оценивал лояльность в компании заказчика

Компания, которая заказала оценку персонала, особо выделила необходимость оценки лояльности.

Сама компания  имела как производство, так и сбытовую сеть. Так как территории присутствия компании были широки, то и необходимо было понимание кто и насколько предан идеалам компании.

Именно это мы предварительно и проговорили с Заказчиком. Что он понимает под термином «лояльность». Я не пожалел, что добился выделения достаточного времени для понимания этого вопроса. Опыт говорил, что разночтение приводит к подбору неправильных инструментов.

При общении с Заказчиком выясняется, что требуется не общее впечатление «наш-не наш», а внутренняя психология сотрудника – насколько для него важно быть внутри коллектива, чувствовать себя частью коллектива, защищать его интересы, развивать как своё. В понятие «лояльность» будет погружено и «преданность». Причём, векторность этой преданности очень важна для прогнозирования поступков человека, что для него значимо или не значимо или не слишком значимо. Сотрудник может быть бесконечно благодарен HR-директору, так как полагает, что именно он в свое время принял участие в его судьбе и рассмотрел резюме, пригласил на собеседование, представил руководителю. Он может считать именно его своим ангелом-хранителем и испытывать к нему чувство благодарности. Чувство благодарности лежит во многих случаях в основе этого вектора лояльности. Или в человеке преобладают «верноподданнические» нотки  в формировании ролей «начальник и подчиненный» и здесь лояльность вектором направлена на ДОЛЖНОСТЬ. И понимание этого тоже важный элемент прогнозов в расстановке кадров или предложений по автономной работе.

Лояльность может проявляться и в дисциплинированности, принятию правил как таковых (как свойство характера). Равно как и лояльность со знаком минус, где стремление к противостоянию и выделению может происходить на фоне отрицания правил и дисциплины. Кроме того, питать лояльность может стремление выделиться, сломав старое, построив свое.

Чаще всего Заказчик хочет знать проявление лояльности в своих сотрудниках с точки зрения безопасности (сохранность информации, безопасность бизнеса, подсидит или не подсидит, уведёт или не уведет бизнес или клиентов, будет ли работать на себя в ущерб бизнесу работодателю). Подавляющее большинство Заказчиков, именно это интересует в первую очередь, когда речь идет о лояльности. Именно этим обусловлен заказ для проверки лояльности процедуры «детекции лжи при помощи психографолога».

Однако когда я начинаю беседовать с Заказчиком, то выясняется, что он хотел бы узнать и вектора лояльности и условия лояльности.

Условия лояльности. Это очень важный аспект для разговора с Заказчиком и в дальнейшем для подбора адекватного инструмента в оценке. Условия лояльности диктуются внутренними (личностными, психологическими, поведенческими, ценностными, программами Испытуемого). Например, сверхлояльный сотрудник рвёт на себе рубаху и с пеной у рта клянется в преданности и верности делу компании на рынке. Однако выясняется, что у него есть актуальная программа поведения «Как вы со мной, так и я с вами». Она может реализовываться через разные действия. Например, пока мне выплачивают зарплату вовремя, я буду зубами грызть конкурентов. Однако как только компания задерживает выплаты, или платит мало, лишает премиальных, затягивает с выплатами бонусов и т.д., сотрудник с такой программой не считает себя обязанным быть лояльным к компании. Таких условий может быть множество. Причём в одном и том же человеке. Понимание такой гаммы условий для каждого – это важное оружие в реализации программы удержания персонала, системы мотивации, корпоративной культуры и т.д.

Когда Заказчик понял всю широту значений «лояльности», он, как и всякий руководитель коммерческо-производственной компании, захотел всё.

Пришлось вести переговоры дальше, чтобы расставить приоритеты. Ведь от этого зависел и ценник на работы и целесообразность. Многое – это далеко не всегда приравнивается к «хорошо».

Для расстановки приоритетов мы обсудили стратегию развития компании глазами руководителя (он же я являлся собственником). Причём полезно было успокоить его в отношении сохранности коммерческой тайны. Стратегия компании вовсе не нужна в формате бизнес-планов или указаний конкетных территорий. Важны именно принципиальные вектора: интенсивность или экстенсивность, выход на другие рынки, захват (экспансия) территорий для торговли, перенос производства, переход на новую технологию, ставка на конкретные должности или лиц и т.д.

Когда собственник понимает, что ему не нужно раскрывать секреты, то он посвящает эксперта в его видение развития компании. Именно такой разговор многое расставляет на свои места.

Например, собственник указал на конкретную персону, которую он видит во главе холдинга, но не понимает, в какой мере он будет ему предан.  Другой сотрудник намечается для занятия позиции нового филиала, который будет открыт в другом городе. Сумеет ли он справиться и будет ли адекватной его лояльность. Третья фигура  намечена на позицию директора по маркетингу. Запланировано потратить на её обучение кругленькую сумму, но в коня ли будет корм? И т.д.

Эти замечания и являлись важными маяками в том, какая именно информация в данный момент требуется собственнику для принятия управленческих решений.

Не буду подробно рассказывать обо всех оцениваемых, но поделюсь тем, как я оградил собственника от решения, которое могло вылиться в копеечку для компании. 

Речь шла о директоре по маркетингу. Она уже три месяца исполняла обязанности директора этого направления, и на днях должно было произойти утверждение её на должность. Затем стажировка, учёба, затраты на повышение её материального благополучия в связи с истечением испытательного срока и т.д. 

Я говорил с ней 3 часа. Мы беседовали на различные темы, включая факты ее биографии. Обсуждали писателей и литературные произведения. Я предлагал ей решить некоторые коммерческие и производственные кейсы. Иногда впрямую задавал вопросы из классического маркетинга по Филипу Котлеру. Мне важны были и сами ответы, и реакции, и речевые формулировки, и паузы и замешательства, микродвижения и мимические отклики, акцентирование звуков и громкость произнесения, выделение программных предложений, программные поступки в биографии и др. То есть весь арсенал прикладной психолингвистики, психофонетики и психокинесики был в моем распоряжении.

Прежде всего, я убедился в профессиональном несоответствии и.о. её позиции в компании, которая маскировалась за бурной деятельностью, громкой терминологией и безрезультативной активностью. Мне стало значительно легче, так как итоговый вердикт в целом был понятен.

Но гнать ли с должности или полагать, что ей может найтись место в компании в соответствии с ее подготовкой? Проявление лояльности было бы подсказкой в правильном управленческом решении.

Я сконцентрировался в тех эпизодах, где описывался переход из одной компании в другую. И.о. директора по маркетингу рассказывала, как совместно с кем-либо из представителей компании (в одном случае это был наёмный генеральный директор, а в другом финансовый директор) фактически обманывали собственника, разрушая созданные бизнесы. Причём в одном случае она была пассивным свидетелем происходящего, а в другом  активным участником афёры.

Программа поведения – это стойкая штука, её преодолеть крайне трудно. Опознавательным сигналом является схожесть черт и  повторяемость. Обычно завидев проблески поведенческих программ во взрослой жизни (как поплавок на воде) я пытаюсь найти аналогичные программы в детстве. Почти всегда они там есть. Корни идут из детства!

Любопытно, что и.о. директора по маркетингу поделилась несколькими эпизодами из школьной жизни. В одном из этих эпизодов она знала, что у одноклассницы крадут кошелек с деньгами, но она не остановила вора, а приняла откуп за молчание. Причем этим откупом она хвасталась как первым значимым заработком в своей жизни и искренне считала, что к краже она отношения не имела.

Не буду загружать другими инструментами перепроверки «низкой лояльности» Испытуемой. Среди них было несколько кейсов, отрывки из художественной литературы. Причем мне нужны были больше не ответы, а реакции при прочтении.

Я был уверен в описании лояльности кандидатуры на повышение по службе на 120% (!)

Все инструменты проверки подтверждали крайнюю нежелательность присутствия такого сотрудника в компании. 

Собственник был поражён. Оказалось, что он был очень хорошего мнения об этой сотруднице, случайно включил её в список на проведение процедуры оценки. Больше для того, чтобы убедиться, что эксперт пользуется правильным инструментарием. Он принял решение не продлевать контракт с этой сотрудницей.