Методы оценки кандидатов: Как директору и кадровику стать профессиональным в своей главной компетенции?

Практический подход для директоров и кадровиков в работе по отбору руководителей и оценке персонала. Материал для тех, кому необходим индивидуальный отбор руководителей и специалистов, объективная оценка действующего персонала, кадрового резерва и развитие индивидуальной работы с персоналом. 
Материал полезен для самообучения и работы.

Как стать директору и кадровику профессиональным в своей главной компетенции?

Методы оценки кандидатов.

Практический подход для директоров и кадровиков в работе по отбору руководителей и оценке персонала. Материал для тех, кому необходим индивидуальный отбор, объективная оценка и развитие индивидуальной работы с персоналом.

Часть 1. Введение.

Непонимание сути ведет в мир абсурда, который воспринимается как норма. И тогда деятельность людей и их бытие вращаются в замкнутом круге этой нормы. прот. А.Мень

Любой директор управляет исключительно через людей, т.к. любая структура без них мертва. Совершенно очевидно, что главное для директора – это умение подбирает себе помощников. Практика же, к сожалению, часто свидетельствует о слабости руководителя в основной профкомпетенции – умении вести  индивидуальный отбор нужных кадров. Поэтому разберемся в этом вопросе, акцентируясь на ключевых его сторонах. Предлагаемое рассмотрение темы и рекомендации позволят создать «дорожную» карту  и обрести навыки в отборе.

Вопрос об отборе руководителей и серьезных специалистов как о главной компетенции для директора и кадровика стоит принципиально. Если это второстепенное дело для них, то и не стоит ожидать реализации надежд и рассчитывать на что-либо серьезное, как например, создание систем KPI или BSC.

Обычно, большинство людей занимаются подбором или оценкой персонала, полагаясь на бытовые представления, и тогда ими правят пред-рассудочные мнения или убеждения. Естественно, что правильные решения происходят случайно и редко.

Можно утверждать, что тема Оценки относится к самым актуальным в корпоративном управлении наряду со Стимулированием и Инновациями. Более того, Оценка является ключевой в этой «троице»,  т.к. эти проблемы упираются в Человека. А вопросы понимания человека (концептуальное) и эффективных инструментов оценки (технологии) остаются для многих терра-инкогнито. Кроме того, несмотря на существование множества факультетов и курсов, включая МВА, этот вопрос остается Проблемой прежде всего потому, что формализовать (однозначно описать) человека и иметь абсолютный инструмент оценки невозможно в принципе. А любой подход в этом вопросе будет авторским.

Но есть те, кто задумывается о проблемах, ищет ответы на эти вопросы и к чему-то стремится. А суть дела здесь в том, что никто нас не научит, ибо научиться можно только самому, на практикекак и во всяком деле. Другое дело, что при этом нужны правильные ориентиры, а не ложные, которые предлагаются слишком часто. К тому же, кто из нас не был в чем-то дилетантом? Уверен, мы все прошли этот этап неоднократно. 

Концептуальные основания оценки кадров 

Но прежде обратимся к теории, ибо она «освещает дорогу». И так, имеем 2 варианта работы, сводящихся к Оценке: отбор претендентов и оценка сотрудников. Возникает вопрос: Какой «объект» мы оцениваем? 

Человек – вечная проблема, которая решается вечно. А.Ф.Лосев

Мир устроен так, что чтобы его понимать и объяснить необходимо видеть причинно-следственные связи. Мы же не обнаруживаем суть вещей непосредственно, она не очевидна. Именно поэтому и существуют науки. Тем более в области Человека или Социума, где без теории мы пойдем в сторону или в никуда.

Изначально следует отметить, что существуют до 2 десятков как теорий личности, так и направлений психологии. Мы же будем опираться на четыре концепции/теории личности, используя наиболее распространенные и адекватные концепции К. К. Платонова, А.Маслоу, бихейвиоризм и психоанализ Фрейда, а также мнения известных теоретиков личности о ситуации в этой области.  (см. Теории личности. К.С.Холл, Г. Линдсей. Психотерапия, Москва, 2008)

Такой подход позволяет целенаправленно описать особенности личности, задать практическую систематизацию представлений о человеке и предсказать успешность работы и поведения.

Но при этом, должны понимать, что мы являемся носителями принципов традиционной научной парадигмы, в соответствии с которой  установленный факт должен подтвердиться у другого человека в другом месте и в тех же условиях. Но присутствие человека  с его сознанием исключает такую однозначность по всем позициям. Кстати, такой «дефект» присутствует и в социологии, и в физике микромира. Т.е., традиционная позитивная научная парадигма противоречит психической и социальной реальностям. Но х-психология, как говорил М.Мамардашвили, еще не изобретена.

Как представляется, нам целесообразно ориентироваться на следующую практическую модель: Человек является одновременно и объектом и субъектом в окружающем Мире. Его бытие детерминировано генетикой, инстинктами, привычками, социальным окружением, неосознаваемыми и осознаваемыми потребностями и мотивами, которые могут вывести его на уровень самореализовавшейся личности в результате «доочеловечивания» (А.Маслоу), т.е. саморазвития, или законсервировать и даже деградировать. 

Что необходимо для формировании своего подхода к Оценке

Чтобы подобрать нужного руководителя, необходимы: адекватное описание требований к должности,  объективные характеристики на кандидата и уметь интерпретировать/понимать имеющиеся конкретные события и факты, профессиональный и жизненный опыт, поведение, характеризующие материалы, включая резюме.

Наши характеристики и мнения возникают из реальных действий и событий. Тогда вновь вопрос: Как воспринял некто эти события? – Наверняка по-разному. Не случайно считается, что «у каждого своя правда». А мы полагаем, что некое сообщение – это объективное мнение. Но это определяется личностью автора сообщения. А это уже ответ к вопросу: Кому доверять, а кому нет? Верить ли источнику сообщения, который предлагает свое восприятие события, свои способности интерпретировать, понимать его при вовлеченности в событие и личном интересе? Но глубокая вовлеченность мешает объективному видению и пониманию, с чем мы часто и встречаемся. Зн., необходимо абстрагироваться от соучастия. Не случайно говорят - «лучше видно со стороны». Но «со стороны» не видны реальные процессы и люди. Нужно умение понимать людей в повседневной работе.

Восприятие многих людей так устроено, что факт для них просто не является фактом (примеров сейчас – миллионы). Из-за «фильтра», встроенного в подсознание в виде установок и привычек, происходит блокировка того, что не уложилось в каноны «мертвого» сознания. Дело в том, что именно подсознание (наш автопилот) является базисом в деятельности, поведении и мышлении, а сознание (наши логика и знания) с его подсознательным  связано своеобразно. Сознание непосредственно не может изменить подсознание, т.к. мешают привычки. К тому же, существует бессознательное, которое не связано с сознанием, действует подспудно, проявляется лишь как ощущения.

Кроме того, восприятие происходит или на логическом уровне, или интуитивном. Естественно, в условиях конкретной работы требуется логика, какая-то система/структура осмысления воспринятого. А интуитивное восприятие дает целостное видение, которое все же не является осмыслением, т.к оно бессистемно, а вместо понимания - ощущения. Оно полезно в выявлении проблем и поиска решений, а программа действий – это уже логика и концепция.

Очевидно, что потребность в Оценке заложена в нас и действует всегда. А вот понимание - это проявление сознания как дар природы. Но дар – это не логика сознания, поэтому понимание может произойти или не произойти, это интуиция. К тому же понимание может быть поверхностным или глубоким, постепенно приводящим к сути. Поэтому и интуиция бывает просвещенная или поверхностная, бытовая. У многих людей эта мистическая функция сознания  работает неважно.

Оценка происходит естественным путем в результате сравнения какой-то «мерки», т.е. выработанных практикой и знаниями критериев оценки, с наблюдаемыми действиями, результатами и суждениями. МЫ ВСЕГДА ДЕЛАЕМ КАЧЕСТВЕННЫЕ СРАВНЕНИЯ, НО НЕ  ИЗМЕРЕНИЯ. Невозможно измерить то, что не формализуемо и не описывается уравнениями.

Объективность оценок и наших мнений не может быть однозначной на 100%. Причины этого обусловлены участием в этом процессе следующих проявлений Сознания: бессознательного, «автопилота», особенностей восприятия, понимания и наличия выработанных критериев оценки (логики сознательного).

Выводы:  Базисными элементами Оценки человека являются способности и обретенные возможности эксперта; Ключевыми являются открытость к восприятию, личная практика и система критериев оценки; Нельзя не учитывать неоднозначность оценок разными людьми; Нельзя подходить к оценкам в отношении человека с бытовых позиций и опираться на «ненадежные» мнения. 

Многие вещи нам непонятны не потому, что наши понятия слабы, а потому, что сии вещи в наши понятия не входят. К.Прутков   

Что же необходимо для освоения эффективной системы оценки 

– Выработка своей  системы отбора. Важнейшими факторами при этом является наличие описания критериев отбора (что оцениваем), отработанного алгоритма работы (как оцениваем) и владение возможностями (инструментарий) в подходах к пониманию и оцениванию человека. А эти знания и навыки формируются из 2 основных источников: из осмысления личного опыта и сочетания его с практическими рекомендациями и накопленными знаниями.

В процессе этой работы полезно фиксировать все возникающие у вас вопросы и затем давать на них ответы. Возникновение же мыслей и идей очень полезно, они рождаются вне логики, интуитивно. Когда вы формулируете их на бумаге, то подключается уже сознание со своим содержанием. Именно их сочетание приводит к правильному пониманию, выстраиванию адекватной структуры мышления.

- Умение понять кандидата и объективно его оценивать. Важно понимание особенностей человека как в целом, так и по отдельным системообразующим критериям. В принципе, это самое сложное в работе с персоналом. Но именно видение человека в целом позволяет понимать сильные и стороны и делать прогноз об успешности работы. А видение его частностей наполняет целостный образ, закрепляет его и позволяет делать прогноз конкретной области.

Практика показывает реальность этого, если опираться на проверенный инструментарий, на просвещенный здравый смысл, а не на бытовые представления, в основе которых пред-убеждения и пред-рассудки, распространенные среди активистов- экспертов.

Но оценка всегда сопряжена со сравнением выраженности качеств одного человека в отношении другого. Поэтому следует сравнивать с известными вам людьми с развитыми качествами. Обычно же, сравнивают с собой, тогда Я - как идеал и мерило. Но так ли это?

Предлагаемый же подход с цифровыми оценками построен на присвоении качественным оценкам некоторых баллов относительно верхнего уровня. Например: 3-2-1, хорошо-нормально-слабовато.

- Умение говорить с людьми и вести беседу. Ясно, чторуководитель не может быть авторитетным, если недостаточно владеет знаниями, навыками менеджмента и не справедлив. А умение говорить с людьми и вести беседу не менее значимо и находится в этом ряду. Более того, без этих умений не может быть Руководителя.

- Просвещенный здравый смысл и интуиция. Знать все направления и премудрости HR-менеджмента директору не нужно. Для этого есть кадровик. Кроме того, обычно решения принимаются с недостаточной информационной поддержкой. Поэтому здравый смысл и естественная просвещенная интуиция, сложившиеся в работе, – наши верные союзники.

- Возможности к личностным изменениям. В принципе, обучение новому всегда связано с изменениями отношений человека к конкретностям, его привычек и взглядов. Эти изменения трансформирует наше восприятие ситуаций и событий. Вопрос освоения системы объективной Оценки и внедрения ее на предприятии можно в полной мере отнести к корпоративным изменениям в управлении.

Закономерности личностных изменений связаны с изменениями установок, взглядов, привычек в подходах к решениям и способам действий. И эти факторы равноценны. Ментальные изменения помогают перестроить наши мысли и действия на новый лад, а практика формирует новые привычки и формирует смыслы. Кроме того, новый взгляд и сознание позволяют контролировать этот процесс. Конечно, такая схема приемлема для людей мыслящих, деятельных и ответственных. В иных случаях приходится организовывать процесс персонально - требовать, внушать, заставлять, «стимулировать». 

Что мешает объективному пониманию и оцениванию человека 

- Отсутствие адекватной модели оценки сотрудника, отображающей как базовые качества человека, так и специфические требования к должности.

- Вера в наличие панацеи. Их нет и не будет, так же, как прогноз с вероятностью 1,0.

– Проведение интервью вместо беседы/собеседования. При интервью идет опрос, а не доверительный разговор. Интервью пригодно лишь для массового отбора или на этапе освоения беседы.

- Отсутствие объективных материалов от претендента, отражающих профессионализм и личность.

- Неумение понять уже имеющиеся материалы. Такое встречается.

- Недостаточное умение проведения беседы, постановке интересующих вопросов, в навыках и знаниях о ведении беседы.

- Отсутствие должной подготовки к встрече: не определены основные темы-вопросы, недостаточная личная мобилизация на беседу, временное ограничение встречи, наше ненормальное состояние.

- Неадекватная манера поведения в беседе: безразличие к кандидату, снобизм, спешка, суетность, отсутствие такта в общении и естественных условий для беседы.

- Попытки внедрения инструментов, не имеющих доказательств их эффективности, но с огульными утверждениями. Например, психологические тесты, тест интеллекта IQ, примитивные задачки-кейсы или полное доверие «языку жестов и поз».

Особенность психологических тестов состоит в том, что они разрабатывались в психиатрии. Надежность их прогноза для наших задач составляет 0,2-0,4, а у опытного кадровика только качественная беседа дает вероятность 0,6-0,8. Кроме того, недопустимо применение этих тестов без понимания их концептуальных оснований, к тому же их термины не пересекаются с управленческими. Что касается теста IQ, то он давно в зоне критики даже в США, т.к. нет общепринятых критериев оценки интеллекта и его описания. Доверие «языку жестов и поз» может не дать объективных результатов, т.к. зрелые люди умеют скрывать личное, внешне не проявляя своих чувств в поведении и на лице. Но мы имеем дело с такими кандидатами. Тем не менее, все эти методики рекламируются.

Очень информативны совместные работа и досуг, но в жизни так получается не всегда. Есть люди, которые имеют совместный опыт, но они или были соучастниками, или не умеют оценивать. Желательно абстрагироваться, «видеть со стороны». 

Эффективные методики оценки 

1.Беседа/собеседование. Сейчас распространена методика интервью. Но говорить о профкомпетенциях а, тем более, о делах личных в такой ситуации возможно только формально.  Поэтому следует говорить о структурированной беседе. Цели же беседы, проводимой по отработанному плану, состоят, прежде всего, в доверительном общении, понимании собеседника и выявлении его особенностей. Принципиально то, что только беседа позволяет увидеть собеседника в целом. Другие же методики дают элементы пазла, которые еще нужно собрать в целое. А на частности будут ориентироваться  др. участники процесса отбора – его руководитель и кадровик.

2.Резюме претендента – весьма полезный материл, по которому можно судить о профподготовке и опыте. Если резюме ориентировано лишь на профессиональную сторону (такое бывает не редко), то нужно попросить его дополнить подробностями работы и развития, особенностями окружения коллег и т.п. Резюме также полезно для ведения беседы.

3. Выполнение претендентом задания по разработке актуального вопроса предстоящей работы. Весьма полезный способ оценить профессионализм, и одновременно «включить» в решение проблем в новой должности.

Следует отметить, что использование лишь беседы и резюме дает многое для достаточно объективной оценки с вероятностью прогноза 0,6-0,8. А с участием всего комплекса вероятность 0,7-0,9. В принципе, данные 3 методики позволяют достаточно уверенно оценивать и обоснованно принимать решение. 

  Существует еще методика «360 градусов», которая предполагает опрос коллег, знакомых, руководителей, подчиненных и клиентов сотрудника, т.е. представителей различного социального окружения. Но получение отзывов от окружения не всегда возможно из-за отсутствия доступа к нужным лицам и не всегда необходимо в случае достаточной наличной информации. Кроме того, получение объективных отзывов – проблема. Уверен, что письменные отзывы, характеристики мало что стоят – человек может откровенно сказать, но написать, вряд ли. 

Желательно знание о поведении не только в привычных ситуациях, но и в «нештатных», возможно и в семье. Но при принятии решения об использовании таких возможностей следует понимать этические пределы «внедрения в человека» и учитывать целесообразность выхода к нужным лицам (это обычно сложно).

Очевидно, что получение объективной информации от самого кандидата маловероятно, т.к. человек обычно стремится не показывать то, что он и люди понимают как негатив, и, кроме того, приблизиться к адекватной самооценке могут не многие. Интересно, что психодиагностика исходит из объективности самооценки в тестах.

Отзывы обычно дают хорошие знакомые. Очень важно четко понимать, к кому можно обращаться за отзывом, чтобы получить объективные оценки. Желательны профессионалы, наблюдательные, доброжелательные люди. Для отзывов будут полезны прилагаемые матрицы оценивания (приводятся ниже).

В целом понимание и оценка человека базируется на социально-психологическом подходе, который является комплексным и естественным путем реализуется в нашей работе и жизни.

Часть 2. Практические материалы к Оценке 

К вопросу о подборе кадров 

В принципе на предприятии имеется потребность в 2 видах подбора кадров: 1. Массовый подбор и 2. Индивидуальный подбор. Но на практике часто реализуется вариант 3. Промежуточный (это для «неумеек» и новичков). Для директора индивидуальный подбор должен быть «коронным» номером. Тем самым, он задает пример всем руководителям.

Исходя из практики, общий подход к созданию системы работы по подбору кадров требует следующего:

- формы Заявки на подбор кандидатур;

- описания в Заявке профкомпетенций должности (они фиксируется в Должностных инструкциях, но не традиционных, где лишь обязанности, а когда описывается как делать и когда);

- описания личностных особенностей, требуемого, желательного и нежелательного;

Примером могут быть прилагаемые матрицы оценки, которые являются и описанием сотрудника. Но матрицы корректируются в отношении каждой вакансии.

- освоения эффективных методик оценки, особенно беседы, наличия необходимых материалов.

Закоперщиком в методологии и технологии такой работы должен быть кадровик. 

Рабочая структура личности 

Ясно, что формирование личности происходит в процессе жизнедеятельности под влиянием множества факторов. Мы отмечали, что не существует общепринятой структуры личности. Поэтому важно выделить системообразующие, базовые качества, и те, которые важны для данной работы. А они раскрываются через 3-5 проявлений.

Предлагается рабочая структура личности, состоящая минимум из 4 блоков: Общие и формальные требования; Профессиональные компетенции; Личностные особенности; Ограничения. Они должны соответствовать задачам подразделения и предприятия. Описание должности включает: производственные задачи, рабочие процедуры, взаимодействия, т.е. то, что описывает содержание и формы работы.  В принципе, это нормальная Должностная инструкция. Это относится к должностям, которые являются ключевыми в производственном процессе.

Принципиально важно, что наличие системы описания должностей на предприятии является основой не только для отбора кадров, но и для оценки труда персонала, профразвития, стимулирования и, конечно, для индивидуальной работы руководителей с сотрудниками. Создание же системы описания ключевых должностей – задача действительно новационная для предприятия, которая требует правильных подходов, усилий и времени. Сроки разработки и реализации этих изменений будут зависеть от интенсивности подбора кадров, ибо необходима перестройка индивидуальной работы.

Из практических соображений  структуру описания личности кроме описательной формы лучше представить в матричной форме, т.к. она удобна для выделения и оценки конкретных качеств и проведения опросов. Надежность подобной методики (валидность) определяется ее удобством в использовании, системностью и, конечно, опытом и интуицией разработчика. 

Матрица оценки для отбора на должности руководителей 

Матрица оценки руководителя

Она предназначена для оценки руководителей подразделений или специалистов в форме опроса. Опросник с «закрытыми» ответами, в отличие от предыдущей матрицы с «открытыми» ответами.

Использование матрицы удобно для проведения оценки профессиональных, личностных особенностей; профессионального уровня сотрудников в коллективе и оценки эффективности работы;  грейдирования (оценки ценности профкомпетенций или процессов). При этом, удобной представляется шкала оценивания от 1 до 3.

Замечание.  Предложенные матрицы могут корректироваться и по структуре, и по конкретным критериям оценки, и в отношении разных должностей. Но главное  - дополнения должны исходить из системности выделяемых качеств. Это означает, что выбранные качества состоят из нескольких частных свойств, через которые эти качества проявляются.

  Успех дела на половину зависит от того, как делать!

Закон управления.

О беседе.

О беседе/собеседовании можно много говорить. Но сейчас важно отметить принципиально значимые факторы, определяющие ее эффективность. Цели же беседы – оценка профкомпетенций и понимание значимых особенностей личности (вряд ли нужно абстрактное описание личности).

Исходя из опыта, можно говорить, что только беседа как методика познания и оценки для профессионального эксперта дает надежность прогноза с вероятностью 0,6-0,8. С такими показателями конкурирует только качественное резюме. 

Что необходимо для эффективной беседы. 

Доверительный разговор может быть только вдвоем, вне официоза. Для участия в оценке др. экспертов следует распределить круг обсуждаемых вопросов. Будет очень полезна и вторая беседа при обсуждении отчета претендента на ваше задание.

Оценить общее состояние кандидата – усталость, озабоченность, настороженность, которые и определяют функции психики - восприятие, мышление, память  и поведение. А настороженность, недоверие – это естественные реакции.

Оценить свое состояние. Усталость, озабоченность и спешка здесь не уместны.

В принципе необходима естественная, доброжелательная атмосфера. А она выстраивается вашим поведением, тактом и естественными вопросами. При этом, полезны простые шутки, соучастие в его мнениях, затруднениях.

Основой нормального разговора является ориентация всей  встречи на различные профессиональные темы, на конкретные действия, их смыслы, поведение и т.д.

Для понимания же особенностей личности помогает беседа о любых интересных и легких вопросах, т.к. в «вольном» разговоре нет препонов.

Необходимо вызывать доверие, без которого беседа станет ложной. Для этого кандидат должен чувствовать ваш интерес, уважение и соучастие.

Почувствовать, убедиться в искренности собеседника. Именно  когда человек искренен он «раскрывается» и тогда можно судить о чем-то.

В целом,  впечатление о кандидате происходит по проявлениям в поведении и по тому, о чем и как  говорит собеседник. Наиболее информативными являются лицо, глаза и манеры.

Принципиально важно понять в какой среде человек формировался как специалист, какую школу работы он прошел. Такая школа будет с ним всегда.

По окончании беседы обязательно сопоставьте ваши впечатления с предварительным мнением, получившимся от изучения представленных на него материалов. Если возникли в каких-то вопросах «ножницы», то эти моменты следует уточнять. Это вполне нормально и естественно. Суть же расхождений следует зафиксировать, т.к. через несколько дней по законам функционирования памяти детали разговора окажутся в «корзине».

Руководителю целесообразно за день проводить 1-2 качественные беседы или 2-3 содержательных интервью. Если больше, то эффективность беседы станет падать из-за ухудшения восприятия и возможного переноса впечатлений с одного человека на другого. 

Примерная схема беседы. 

 Рекомендации к проведению беседы.

Не имея своих мыслей, не поймешь другого.

Не нужно писать подробные планы бесед. Это будет только тормозить и отвлекать, вместо того, чтобы воспринимать, видеть и слышать. Нужны лишь ориентиры, чтобы избежать разговора в стиле «вопросы-ответы».

Вначале всегда будут огрехи: какие-то моменты не затронули, почему-то изменилось состояние собеседника, неудачно поставили вопрос или реплику и т.д. 

Что поможет адекватно воспринимать и понимать?     Человеческое лицо — важнейший источник информации о воспринимаемом человеке. При этом весьма интересными являются мимика и глаза. Мимика дает наиболее важную и «честную» информацию о состояниях человека и его искренности. В плане же трансляции устойчивых черт личности ее возможности весьма ограничены.   Взгляд. Прямой взгляд может восприниматься как вызов или  как предложение к сокращению личностной дистанции в общении. Отказ от контакта глазами расценивается как наказание, обман или способ манипуляции и дистанцирования. Жесты и позы человека. Примеров экспрессивных жестов, имеющих универсальную трактовку в европейской культуре, множество. Лучше всего изучен набор поведенческих реакций – поз и жестов – выражающих отношение к партнеру по параметрам: избегание — приближение, открытость — закрытость, доминирование — подчинение. Походка человека. В русском языке есть множество определений походки, которые указывают на род занятий, психологическое состояние и даже психологические особенности. Походка несет культурно значимую, всеобщую информацию о состоянии человека, здоровье, темпераменте и т.д..

Голос и речь человека. Многие параметры голоса несут социально значимую информацию, помогающую понять его в процессе общения.

Громкость голоса ассоциируется с такими чертами человека, как уверенность, социальная смелость, компетентность. Паузы — как показатель уверенности или манипулирование. Отсутствие пауз часто интерпретируется как суетливость, тревожность, неуверенность в своих словах. Темп речи связывается с темпераментом и общим состоянием. Важный аспект общения — сочетание темпов речи собеседников. Замедляя или ускоряя темп собственной речи, можно активно влиять и на разговор, и на состояние собеседника. «Зажатый голос». Он настораживает и включает достаточно объемную характеристику человека, его настроя, состояния, намерений.  

Необходимо совершенствоваться в умении вести беседу в ее естественном течении, обретении легкости и получении удовлетворения. Для этого «ловите» изменения состояния собеседника, анализируйте итоги встреч. И постепенно вырабатывайте свой стиль и структуру разговора.

После встреч всегда сразу делайте записи с ответами на изначально поставленные вопросы и вашими впечатлениями и ощущениями. Иначе вы не сможете контролировать эффективность беседы и корректировать свое умение. К тому же память людей такова, что через небольшое время, например на завтра, некоторые детали беседы сотрутся. Но в неопределенных ситуациях именно детали дают ответы на вопрос. Важно и то, что по записям вы всегда восстановите в памяти всю беседу.

Выводы на беседе можно делать, если есть чувство понимания собеседника. Но часто необходимо мысленно прокрутить ВСЕ детали разговора. Если что осталось под вопросом, то лучше затем вернуться к этому под другим «соусом».

Критериями успешности беседы могут быть: непринужденность разговора, подвижность и изменчивость тем беседы, умение передавать инициативу в беседе, ощущение понимания собеседника по заданным темам. Антиподом будут: строгая схематичность, неясность по нескольким темам, неопределенность вашего состояния и чувств и собеседника по окончании встречи. А одной из вершин профессионализма станет способность выразить свое видение и понимание собеседника. Именно это требуется для объективации оценок человека.

Для прояснения позиции или понимания собеседника можно вопросом или поведением «раззадорить» его, но не унижать. Следует учитывать, что воспитанные люди воспримут пренебрежение и унижение как обиду или удар. Тут действует правило: «Как аукнется, так и откликнется».

Уметь снимать напряжение собеседника, которое всегда присутствует. Для этого и у вас не должно быть напряжения. Поэтому, следует быть приветливым, внимательным, предпочтительно начать разговор о чем-то легком и приятном, попить чаю, поинтересоваться чем-либо, высказать свою оценку.

Следует придавать самое серьезное значение первой ознакомительной беседе. Ее роль для опытного эксперта исключительно важна. Профессионал на первой беседе чаще всего может определить – подходит ли данный кандидат для данной работы. Именно на первой беседе происходит активное взаимодействие собеседников и нормальное восприятия и понимание.

Особое внимание нужно обратить на профессиональную школу претендента, особенно в молодые годы. Там закладывались профнавыки, примеры работы и поведения, которые сохраняются по жизни.

  Эффекты первого впечатления.   Типовые схемы социального восприятия. В их основе лежит хорошо известный «эффект ореола»: если первое впечатление о человеке в общем позитивно, наблюдатель склонен его переоценивать, если негативно — недооценивать. Действие первого впечатления, создавшего «ореол», может быть весьма продолжительным. Выделяют три основных фактора возникновения оценочной ошибки при формировании первого впечатления: его превосходство, привлекательность, сходство. Соответственно они выделяют и три схемы формирования первого впечатления. Наблюдатель в ситуации неравенства, когда наблюдатель ощущает превосходство партнера по какому-то важному для него параметру оценивает выше/ниже и по остальным значимым параметрам. При восприятии партнера как привлекательного внешне люди склонны переоценивать по другим важным для них параметрам. Сходство с наблюдаемым, особенно в убеждениях, вызывает пред-расположенность и гипероценки и по другим показателям и вопросам.

В общении мы грешим выражением оценочных мнений - такой, сякой, плохой, хороший. Поэтому, «не оценивай, а высказывай свое отношение к фактам, а не поведению, выражай свои чувства». Не нужно выражать личные оценки

Ваше восприятие собеседника обязательно должно быть «чистым». Поэтому нельзя приходить на беседу в состоянии возбуждения, нервозности, сильного утомления. Для этого нужно учиться владеть собой и уметь снимать стрессы. Когда играют сильные чувства, то сознание заторможено, ум молчит, а внимание отключается. Какое здесь будет восприятие?

Смыслы событий и ситуаций не очевидны. Ибо смыслы «лежат» в структурах сознания человека. Это относится и к поведению людей, за которыми стоят личностные ценности, актуальные потребности и, соответственно, мотивы. 

  Следует понимать, что именно личностные особенности и специфика прошлой деятельности детерминируют профкомпетенции. В принципе же любая профессия формирует свои особенности характера.

Следует отметить, что существует и множество типологий личности. Но типологии «завязаны» с профессиональной, психологической, социальной, психиатрической ориентацией авторов и даже зависимостью от практических методов работы. Безусловно, что на какие-то типологии личности, наиболее адекватные реальным задачам, ориентироваться следует, они полезны. Но не нужно из одной делать фетиш, это вредно.   

Совершенно естественно, что свой подход, своя схема беседы формируется не сразу. Вырабатывается схема беседы через целенаправленную практику, другой возможности нет. Первичную схему разговора можно составить, опираясь на описание должности/вакансии и данные резюме. При этом выделятся наиболее актуальные вопросы, требующие понимания и оценки. Вначале лучше ориентироваться на интервью, а затем произойдет качественный скачок и переход в беседу. Целесообразно в качестве тренажа «втемную» апробировать свою схему беседы на руководителях разных уровней, уже знакомых вам. 

В заключение отметим, что если заняться этим вопросом, то результаты не дадут повода сожалеть о своих усилиях. Тем более, что ваша работа заложит основы системы подбора кадров и оценки персонала, в которой вы, руководители подразделений и кадровик используют единые подходы и критерии оценки. Иначе же будет обычная ситуация «лебедь, рак и щука» с негодными результатами и претензиями друг к другу.