Грейдинг должностей. С чего начинать?

В данной статье подробно описаны индикаторы и факторы оценки для проведения грейдинга должностей.
Статья расчитана на проектную команду, которая планирует внедрять грейдинг должностей у себя в организации.
Для этого необходимо осуществить первый шаг -- определить функции и иерархические уровни, представленные в организации. Результататом данной работы является построение функционально-иерархической матрицы, в которую помещаются все должности органицации в зависимости от их функционала и иерархического уровня.
Также в статье приведены таблицы с индикаторами для самостоятельного ранжирования должностей.

Популярное по теме

90 чек-листов по всем направлениям для HR и бизнес-тренеров: подборка от экспертов hrtime.ru

Полезные инструменты по подбору, оценке персонала, обучению, консалтингу, разработке СОТ, корпоративной культуре, коучингу, кадровому учету и карьерному консультированию в одном месте.

Посмотреть подборку

Первый шаг в грейдинге - формирование функционально-иерархической матрицы.

1. Анализ локальных нормативных актов предприятия. Предварительная оценка функциональных направлений деятельности и иерархических уровней должностей.

В рамках всего проекта, данный этап можно назвать подготовительным. Его особенностью является сбор и анализ первичной кадровой документации, на основе которой целесообразно предварительно идентифицировать возможные функциональные. Для проведения грейдинга нужна выверенная, понятная и прозрачная организационная структура, штатное расписание, а также хорошо прописанные должностные инструкции и компетенции, положения о подразделениях с указанием функций. Наиболее удобным форматом описания должностей являются инструкции включающие описание ключевых для должности показателей, таких, как необходимые навыки и знания, уровень ответственности, количество подчиненных, бюджет, которым оперирует работник, и т.д.

Штатное расписание является исходным документом для формирования перечня должностей, подлежащих оценке. На основе первичной кадровой документации формируется таблица со следующими заголовками столбцов:

• Название структурного подразделения;
• Название вышестоящего структурного подразделения;
• Название должности, оценка которой проводится;
• Категория должности – категория должности для инженеров и специалистов, разряд для рабочих;
• Функция – функциональное направление деятельности конкретной должности;
• Подфункция – вид деятельности в рамках функции;
• Иерархический уровень – иерархический уровень должности;
• Комментарии – поле для заполнения возможными комментариями.

На следующем этапе данная таблица заполняться соответствующей информацией и позволит сформировать функционально-иерархическую матрицу.

2. Проведение интервью руководителей структурных подразделений. Уточнение функциональных направлений и иерархических уровней.

Следующим этапом работы по оценке и классификации должностей является проведение интервью руководителей структурных подразделений. По результатам таких интервью должны быть составлены структурированные описания работ, а также заполнена функционально-иерархическая матрица. Содержание описания работы должно быть четко определено, благодаря чему на выходе получается не текст в произвольной форме, а структурированный документ. Формы заполняются со слов руководителей структурных подразделений, так как только они располагают детальной информацией о фактическом функционале своих подчиненных.

         Целью проведение интервью является уточнение функции каждой должности подразделения и определение иерархического уровня должностей. Стоит отметить, что целесообразно определять функциональное направление именно должностей, а не подразделений, по причине возможного наличия нескольких функций в подразделении.

         Например: в финансово-экономическом отделе (основная функция «финансовая»), существует должность экономиста, который фактически занимается исключительно ведением закупочных процедур. В этом случае, у данной должности в финансово-экономическом отделе, функция идентифицируется как «закупки и закупочная деятельность». Аналогичное определение функций производится по всем должностям всех подразделений предприятия.

Перейдем к рассмотрению иерархических уровней должностей. Прежде чем начать оценку должностей необходимо определить иерархические уровни каждой должности. Иерархический уровень подразумевает объединение в группы нескольких должностей по определенным критериям. Этими критериями являются:

• Необходимость наличия образования для замещения рассматриваемой должности;
• Необходимость наличия релевантного опыта работы для замещения рассматриваемой должности;
• Степень самостоятельности деятельности – степень контроля со стороны вышестоящего руководителя.

Исходя из указанных критериев, формируются иерархические уровни должностей.

Прежде чем формировать иерархические уровни, необходимо разделить должности все должности на две группы:

• должности руководителей («ОМ», «РФН», «ЗРФН», «РПФ») – более 50% рабочего времени на конкретной должности, занимается работой с подчиненными: планирование деятельности сотрудников, распределение задач, кадровые задачи, коммуникации с другими структурными подразделениями и т.п. (осуществляется полный управленческий цикл);
• должности специалистов («С0», «С1», «С2», «С3», «С4») – более 50% рабочего времени на конкретной должности, занимается реализацией задач/экспертизы как специалиста. Выполняют поручения руководителей.

Далее, после отнесения к руководителю/специалисту, у должности необходимо точно определить иерархический уровень. Описание иерархических уровне приведено в таблицах ниже:

Таблица 1

Характеристика иерархических уровней руководителей

Таблица 2

Характеристика иерархических уровней специалистов

Процесс интервьюирования руководителей для определения функций и иерархических уровней строится по следующему алгоритму результаты заносятся в специальную форму

1) Уточнение данных руководителя – ФИО, должность, какими подразделением управляет, кому данное подразделение подчиняется;

2) Уточнение функционала подразделения – назначение подразделения, основные функции, полный перечень подфункций, если функции отдельных должностей отличаются от общего функционала подразделения – дополнительная информация о конкретных должностях;

3) Определение иерархических уровней должностей с руководителем – посредством фраз-индикаторов определяется иерархический уровень должности. Фразы-индикаторы для каждого иерархического уровня приведены в таблице 3

Таблица 3

Фразы – индикаторы для оценки иерархического уровня должности

Пример:

Научный сотрудник 2 категории заводской лаборатории. Иерархический уровень С2. На должности решаются задачи, требующие высшего образования и опыта работы. Необходим поэтапный контроль выполнения работ.

Ведущий инженер цеха завода. Иерархический уровень С1. На должности решаются задачи, требующие глубоких знаний, опыта и экспертизы.  Функционал должности включает в себя принятие решений в рамках существующих процессов и регламентов, внесение предложений по отдельным этапам, вопросам создания продукта. Контроль результатов деятельности осуществляется по результатам выполнения задачи. 

Исходя из ответов руководителя на контрольные вопросы, определяется иерархический уровень всех должностей подразделения. Далее, полученные ответы по функциональным направлениям, подфункциям и иерархическим уровням заносятся в специальный формат Таким образом, формируется функционально-иерархическая матрица должностей для дальнейшей оценки по факторам. 

Определение факторов и индикаторов оценки функций.

После определения функции и иерархического уровня, к которому отнесена должность, необходимо оценить функциональное направление и должность, используя факторы оценки. Оценка функции может производиться по одному или нескольким факторам. Список возможных факторов и индикаторов к ним приведен ниже: 

1) Приоритетность – фактор характеризует приоритетность функционального направления деятельности организации на определенном этапе жизненного цикла;

Пример шкалы оценки:

2 – функция считается неприоритетной т.к. нарушается одно из условий приоритетности;

1 – Функция считается приоритетной, т.к. в ее рамках реализуются мероприятия, которые, согласно планам, приведут к увеличению выручки одного из подразделений до размера 10%-30% от выручки организации в перспективе 3 лет. Под реализацией мероприятий понимается:

- функция разрабатывает конечную товарную продукцию, результаты интеллектуальной деятельности, реализация которых позволит увеличить выручку одного из подразделений до требуемого уровня,

- функция создает основные средства, требуемые для создания данных конечной товарной продукции, результатов интеллектуальной деятельности. При этом создание подобных основных средств занимает 50% и более от времени затрачиваемого на деятельность функции. 

2) Влияние на продукт – фактор характеризует место функционального направления в цепочке производства товара/услуг;

Пример шкалы оценки:

5 – Функция никак не влияет на разработку и создание продукции/услуги;

4 – Функция обеспечивает работу функций с более высокой оценкой по фактору «Влияние на продукт» («1», «2», «3»), не участвуя напрямую в процессе разработки или создания продукции/услуг

3 – Функция обеспечивает работоспособность функций с оценкой «2» по фактору «Влияние на продукт» (на должностях функции выполняются работы по эксплуатации, ремонтам научного, производственного оборудования, инженерных сетей различного назначения, обеспечивается подготовка сырья, выполняются работы с отходами производственного цикла и проч.);

2 – В рамках функции непосредственно производится продукция Предприятия, с использованием концепции, созданной в функциях с оценкой «1» по фактору «Влияние на продукт»;

1 – В рамках функции определяется концепция, разрабатывается продукция Предприятия, определяются ее ключевые характеристики (в т.ч. цена и рынки сбыта). 

3) Влияние на финансовый результат – фактор характеризует влияние функции на достижения финансового результата всей организации.

Пример шкалы оценки:

3 - выручка подразделения составляет до 2% от выручки организации;

2 - выручка подразделения составляет от 3% до 10% от выручки организации;

1 - выручка подразделения составляет более 10% от выручки организации.

По указанным индикаторам производится оценка функциональных направлений. Стоит отметить, что формулировки факторов и индикаторов не являются окончательными и могут изменяться в зависимости от направления деятельности и специфики предприятия. Для наглядности рассмотрим функцию на конкретном примере:

Пример: Подфункция «Эксплуатация, ремонты энергетического оборудования, сетей (электроэнергия, вода, тепло, связь)». Оценка по фактору «Влияние на продукт» - 3. Подфункция обеспечивает работоспособность функций с оценкой по фактору «Влияние на продукт» - 1. Оценка по фактору «Приоритетность» - 2. Подфункция не является приоритетной на уровне организации. 

Факторы оценки должностей и их индикаторы оценки рассмотрены в другой статье на данном ресурсе.