Что такое грейдинг? Как решить, нужен ли он, и как аргументировать

За свой 16-летний опыт в крупных российских и иностранных компаниях и консалтинге я занималась разработкой системы грейдов несколько раз.
И, знаете, что самое сложное? По крайней мере на мой взгляд. Решить, нужен ли грейдинг. И, если нужен, то убедить компанию в этом.
 
И, если Вы хотите внедрять систему грейдинга, этот материал поможет Вам в аргументации за или против, а также позволит не путаться в терминах. В статье не разобраны все виды использования этого инструмента и все аргументы «за» и «против», но подсвечены те аспекты, которые могут быть понятны всем.

Но давайте сначала разберем, что такое грейдинг. Тк под ним зачастую понимают довольно разные вещи.

Итак.

Грейдинг – это некая система уровней, между которыми должности распределены на основе оценки по единой методике.

Оценка должностей – это основа грейдинга. Есть разные методики ее проведения. Сейчас о них не буду. Важно то, что выбирается одна методика и по одним критериям все должности компании анализируются и выстраиваются в иерархию. В одних методиках по сумме набранных при оценке баллов должности сразу встают в грейды, заложенные в методике. В других – границы грейдов нужно сформировать самим, определив, должности с какой суммой баллов к какому грейду будут относиться. Есть и другие методики, но это наиболее популярные подходы.

Все, точка. Просто разработанная система уровней должностей, оцененные по единой методологии и распределенные по уровням должности.

На этом разработка самой системы грейдов заканчивается.

А вот дальше применение этого инструмента практически безгранично: от разработки диапазонов зарплат по грейдам , структуры вознаграждения и сравнения с рынком, распределения льгот, планирования расходов,  оргпроектирования до планирования карьеры и определения списков участников разных мероприятий.

Грейдинг – это про структурированность, внутреннюю справедливость  и обоснованность и системность в управлении сотрудниками. 

Можно ли без грейдинга?

Можно. А иногда и нужно. Но часто без него нельзя или неэффективно.

Вот смотрите, допустим, численность Вашей компании несколько сотен - тысяч человек.

Люди занимают должности. А должности вписаны в организационную структуру.

Возьмем маленький схематичный пример. Структура большой компании, особенно с разными предприятиями и бизнесами, просто не уместится на одном и даже нескольких листах.

 - Должность руководителя подразделения сложнее и влиятельнее должностей любого из его подчиненых. Просто? Просто.

- А дальше сравним должности 2х руководителей совершенно разных подразделений, находящихся на одном уровне иерархии. Сложнее? Однозначно.

- А теперь давайте сравним должности абсолютно всех руководителей на одном уровне иерархии. Не говорите, что они все одинаковые по значимости. Не одинаковые.

- А теперь сравните их должности с должностями всех подчиненных им руководителей. Наверняка какие-то должности нижестоящих руководителей не менее, а даже более значимы, чем отдельные должности руководителей с более высокого уровня оргструктуры.

- Всегда ли руководящая должность сложнее и ответственнее экспертной должности. Отнюдь. И часто наоборот.

- Дальше можно разбирать должности экспертов, специалистов, рабочих и тд..

Таким образом, мы поняли, что место должности в оргструктуре крайне приблизительно отражает степень влияния должности на бизнес и тд..

И чем больше компания, тем больше начинает возникать путаницы, должности перемешиваются. А в добавок кто-то из сотрудников не совсем соответствует занимаемой должности, кто-то соответствует, а кто-то ее уже явно перерос.

И, если в маленькой компании можно управлять точечно HR-системами и процессами вручную, принимать индивидуальные решения, то в большой компании со сложной структурой все это начинает приобретать масштаб катастрофы.

Резонный вопрос, который возникнет у руководителей. А зачем нужно оценивать степень важности должности и степень влияния ее на бизнес?

Ну вот давайте несколько абсолютно прикладных задач и вопросов. Попробуем рассмотреть и аргументировать с такой стороны.

1. Для сессии по разработке стратегии компании Вам нужно собрать ~100 ключевых руководителей  и экспертов компании. Как будете выбирать? Ок, возьмете первый уровень – Руководителя компании, затем второй – Директоров функций/бизнесов. Это 5-15 человек.

Теперь третий – прямых подчиненных второго уровня. И вот тут уже начинают возникать вопросы. Там есть и руководители (с профессиональной специализацией, просто супервайзеры, а также эксперты разных уровней).  А, если заглянуть в четвертый уровень, то участие нескольких человек оттуда в сессии по выработке стратегии было бы по ощущениям более ценно, чем даже из 3го уровня.

И вот вы вручную сидите и собираете список, в том числе держа в голове 2 мысли: как бы кого не пропустить, не обидеть, и как это все обосновать.

2. На следующий день Вы сидите и составляете списки людей для прикрепления к разным вариантам программы ДМС. И снова вручную. Как это будет перекликаться с результатами первого упражнения? Частично будет, но только частично.

3. Дальше Вам нужно решить, какой будет структура оплаты сотрудников с точки зрения соотношения базовой зарплаты с целевым размером премий. И снова Вы занимаетесь ручными выборками, сравнениями, учитываете историю предыдущих распределений, пытаясь найти в ней логику. И мучаетесь от нелогичности, изменений в структуре и необходимости принимать индивидуальные решения.

4. Дальше Вам нужно разработать модель компетенций компании. И определить для каких уровней должностей какие компетенции важны и на каком уровне они должны проявляться. И снова  то же самое.

5. И дальше можно приводить миллион примеров таких переборов всей компании для разных упражнений (лимиты командировочных, корпоративные автомобили, представительские расходы, мобильные телефоны и связь и тд).

6. Планирование карьеры сотрудников и перемещение между подразделениями. Зачастую однозначно и не ответишь, тот или иной перевод – это повышение, горизонтальный переход или понижение.

В итоге – огромные усилия и огромные затраты ресурсов HR, руководителей. Много непоследовательности, несправедливости и тд..

А если бы у Вас была система грейдов, вы бы просто делали выборки и устанавливали правила по грейдам. Возможно, устанавливали бы дополнительные четкие критерии, типа уровень личной эффективности, функция и тд.. . И Вы бы точно знали, как соотносятся должности между собой.

Вот так можно визуализировать оргструктуру компании, где проведена оценка должностей, а должности распределены по грейдам. Гораздо проще и понятней для вышеперечисленных упражнений.

Посмотря с этой стороны, Вы найдете много конкретных аргументов для себя и руководителей о том, нужна Вашей компании система грейдов или нет.

Но почти наверняка столкнетесь с контраргументом. Разве руководители не знают, кто у них важней?

В целом, конечно, знают. Часто руководители говорят, что незачем мучиться, спросите нас, мы все вам скажем и распределим.

Но весь дьявол в деталях.

- Сами руководителя из одного уровня в оргструктуре занимают разные по уровню важности и сложности должности. То есть у них разные точки отсчета. Которые они могут не осознавать.

- Далее, один руководитель скажет и распределит так, другой иначе. Как мы поймем, по одинаковой ли методике и шкале десятки и сотни разных руководителей оценивают важность должностей в своих подразделениях? И как эти должности из разных подразделений сопоставить между собой?

В итоге в рамках организации люди на сопоставимых должностях будут оказываться в разных условиях, узнавать про условия друг друга и приходить с вопросами. Хорошо, если приходить, а не уходить.

- Если методика не закреплена, один раз руководитель решит так, в другом случае иначе, тк забыл критерии первого выбора.

И все это накапливается, как снежный ком. Ручное управление в больших масштабах… 

Ручное управление – это всегда огромные трудозатраты, непоследовательность, необходимость каждый раз прослеживать историю, нерационально потраченные средства и большая несправедливость. 

Грейдинг же закладывает основы системы, структурирует. А любая система призвана повысить эффективность, в нашем случае всех систем, инструментов и процессов управления самым важным ресурсом – человеческим капиталом, обеспечить справедливость, прозрачность и четкие правила. 

Надеюсь, у Вас теперь будет больше аргументов за или против внедрения системы грейдов или ее аналогов, призванных структурировать должности Вашей компании. 

С наилучшими пожеланиями,

Мария Ефимова

Консультант, ментор и тренер C&B