Дьявол кроется в деталях: как логика и восприятие мешают нам учиться

Обучение персонала

2167

29 октября 2013

HR-клуб

Семеняк Елена

HR-клуб

Руководитель направления оценки персонала
Автор 13 публикаций

Направляя сотрудника на тренинг, любой руководитель планирует получить какой-либо «ощутимый» полезный эффект. Однако, на практике обучение не всегда дает результат. В большинстве подобных случаев виновными в отсутствии результата оказывается либо тренер, либо иные внешние обстоятельства. Мало кто ищет причину в самом сотруднике, а ведь «дьявол кроется в деталях». Рассмотрим, как происходит обучение и что мешает нам учиться….

Механизм обучения.

Согласно распространенной и признанной модели обучения Д. Колба существуют 4 стадии:

Обучение чрез накапливание опыта. Иными словами методом проб и ошибок вырабатываются новые модели поведения.
Обучение через наблюдение за действиями других, т.е. методом изучения чужих ошибок.
Обучение через осмысление теоретических материалов, т.е. выстраивая гипотезы об эффективности тех или иных действий по итогам анализа информации.
Обучение через эксперимент, т.е. самостоятельная проверка новых знаний на практике.

Если немного упростить модель, то можно сделать короткий вывод: обучение происходит через логическое и эмоциональное осмысление информации и действий.

Логическое осмысление – это рациональный анализ аргументов «за» и «против» получения и применения новых знаний, выраженное в отношении «надо – не надо».

Эмоциональное осмысление – это принятие или непринятие самого факта необходимости получения и применения новых знаний на уровне желания. Эмоциональное осмысление формирует отношение человека к обучению, выраженное в отношении «хочу – не хочу».

Таким образом, формула успеха обучения – это принятие человеком факта необходимости получения новых знаний на эмоциональном уровне и осознание полезности применения этих знаний на уровне логики.

Работа с убеждениями.

Отношение человека к процессу обучения определяет степень его «обучаемости». Именно поэтому хорошие бизнес-тренеры уделяют много времени знакомству с участниками, выясняют их ожидания от тренинга и внутренние мотивы. Этим тренер не просто снимает часть возражений, облегчая себе работу, он «настраивает» отношение участников к происходящему, формирует убеждение в необходимости получения и восприятия информации. В структуре тренинга – это называется мотивационной частью.

Качественный тренинг всегда включает в себя 2 части: передачу знаний о новой технологии и формирование убеждения, что эту технологию нужно использовать. Без убеждения в полезности применения технологии ни один участник не будет использовать ее на практике.

Например, сколько бы ни проводилось формальное обучение технике безопасности, до тех пор, пока человек не будет сам верить в то, что нужно надевать каску на строящемся объекте, он не будет этого делать (либо будет, но с напоминаниями и из-под палки).

Помехи обучению.

Учиться нам мешают те же самые внутренние логические и эмоциональные возражения, выраженные в отношении, а также физиологические особенности восприятия информации.

Важно понимать, что логические возражения всегда помимо рациональной логики включают в себя частицу эмоций. Невозможно полностью разделить чертой логический и эмоциональный уровень.

Например: мне не нужен тренинг по навыкам презентации, я – технический специалист, разработчик решений, я работаю с алгоритмами (это логика), и вообще, это не моя работа клиенту что-то объяснять, пусть менеджеры показывают, рассказывают (это смешивание логики и эмоций).

Рассмотрим некоторые помехи, связанные с особенностями восприятия информации:

1. Низкая скорость анализа и запоминания информации.

В данной ситуации, даже при наличии мотивации и желания учиться, человек не может оперативно понять и запомнить новую информацию, требуется много времени для того, чтобы переключить внимание с одного пункта на другой. Автоматически снижается скорость адаптации к новой ситуации (процессу обучения), а значит, человек не сможет принять алгоритм работы по новой технологии – просто не успеет осмыслить.

Что можно сделать:

Скорость анализа напрямую связана со скоростью мышления, которая крайне сложно поддается развитию, либо не развиваема вовсе. Что делать? Прежде, чем отправлять сотрудника на обучение, дать ему технологию, следуя которой, он сможет «автоматически», по схеме анализировать информацию и делать выводы. Это позволит немного сократить время на анализ и немного ускорит восприятие. Еще один вариант – это обучение через развитие на рабочем месте, методом проб решения новых задач. В случае «провалов в памяти» следует сначала изучить техники структурирования и запоминания информации, они достаточно просты.

2. Стереотипное мышление, низкая открытость новому.

Стереотип — устоявшееся отношение к происходящим событиям, действиям, поступкам и т.д. Стереотипы начинают формироваться с раннего детства и базируются на собственном или чужом опыте. Если человек не может отказываться от сформированных однажды стереотипов, его мышление превращается в набор устойчивых представлений о чем-то.

Вследствие этого, человек делает выводы о новой ситуации на основе однократно полученного опыта в схожей ситуации, т.е. становится субъективен и игнорирует информацию, если она противоречит сложившемуся представлению. Это ограничивает не только мышление, но и возможности развития. Даже у сотрудников в молодом возрасте может наблюдаться не просто недостаточная мотивация к получению новых знаний и опыта, а категорическое отсутствие желания учиться в силу отсутствия способности воспринимать или принимать новую информацию из-за стереотипности мышления.

Например, практически всем знакомо шуточное утверждение с серьезным смыслом - «Хорошего сотрудника учить – только портить». А сколько стандартных возражений вроде «У меня опыт! Чему это он (тренер) меня научить может?» встречают сотрудники, занимающиеся организацией обучения в компании.

Также важно не путать стереотипность с восприятием информации через критический анализ. Человек, воспринимающий новое через критический анализ, гораздо лучше усваивает информацию. Риск есть один – а смогут ли его убедить? Аргументов понадобится много и качественных.

Как бороться:

Ломать устойчивые стереотипы и разрывать шаблоны сложно. Людей с «закрытостью новому» обучать технологиям бесполезно из-за их внутренних убеждений. В случае необходимости развития такого сотрудника, нужно сначала работать именно с его убеждениями и отношением к новому, и только потом учить. К счастью, «необучаемых» людей меньше, чем обучаемых.

Помехи, связанные с отношением к обучению, либо связанными с ним фактами.

3. Отсутствие карьерных целей.

Можно выразить словами «ничего не хочу» или «не знаю, чего хочу». Нет внутренней мотивации. Можно охарактеризовать цитатой из «Недоросля» - «Не хочу учиться – хочу жениться», либо вспоминаем цитату кота из мультика про попугая Кешу – «Нас и здесь неплохо кормят».

Как вариант:

Если должность сотрудника не подразумевает карьерного роста – не трогать. Зачем человеку, да и окружающим, лишний стресс в жизни? Где он новые знания применять будет, если он ограничен функциональными обязанностями конкретной должности? А вот, если рост, как минимум профессиональный, подразумевается, то – мотивировать, работая с убеждениями.

4. Завышенная или заниженная самооценка.

В первом случае сотрудник убежден в своей «гениальности», во втором случае – думает, что все равно ничего не поймет, а еще и покажет себя в невыгодном свете. Отсюда негативное отношение у обоих, у первого есть убеждение, что ему ничего не нужно, у второго – страх обучения, боязнь нового.

Как исправить:

Если это не случай психолога, то сначала нужно поработать с убеждениями и приблизить самооценку к адекватной. Затем уже можно совместно планировать обучение. Важно: аргументировать, для чего это нужно и установить конкретные цели, связав их с конкретным проявлением в поведении.

5. Непонимание того, что нужно развивать.

Схоже с проблемой в самооценке. Разница в том, что в данном случае, человек понимает, что учиться нужно, только не может понять чему…..

Л. Кэрролл «Алиса в Стране Чудес»

- Скажите, пожалуйста, куда мне отсюда идти?
- А куда ты хочешь попасть? - ответил Кот.
- Мне все равно… - сказала Алиса.
- Тогда все равно, куда и идти, - заметил Кот.
- … только бы попасть куда-нибудь, - пояснила Алиса.
- Куда-нибудь ты обязательно попадешь, - сказал Кот. - Нужно только достаточно долго идти.

Как можно сократить этот долгий путь:

В компаниях, где есть система Perfomance appraisal (см. статью Performance Appraisal: что это и чем это грозит?), либо другая система оценки эффективности сотрудников, такая проблема не возникнет. Если системы нет, то одно из решений - обратная связь от руководителя – чему учиться и для чего. Нужен образ требуемого результата в сравнении с текущей ситуацией.

Например, для менеджера по продажам текущее состояние одного из индикаторов компетенции «Эффективная коммуникация» - «говорит внятно, при этом используя много специальных терминов».

Такой подход мешает установить контакт с клиентом из-за банального непонимания последним терминологии. Представьте себе, что клиент, весьма далекий от HR-терминологии, ведет переговоры о разработке модели компетенций с консультантом, который активно употребляет слова вроде «критические инциденты», «репертуарные решетки», «прямые атрибуты». О чем думает в этот момент клиент? Скорее всего, о шаманских танцах с бубнами и точно не о сотрудничестве.

Итак, для того, чтобы улучшить процесс коммуникации (который напрямую влияет на процесс продажи) необходимо перейти из текущего состояния в состояние – «говорит понятно, использует общедоступную для текущей аудитории терминологию, объясняет сложные термины; при необходимости повторяет сказанное в другой формулировке».

6. Низкая лояльность к работодателю.

Можно выразить словами «с ним - не хочу». Сотрудник негативно относится к руководителю, коллегам, к самой компании. Причин может быть много. Вариантов решения всего два: выяснить причину и изменить отношение, либо найти сотруднику замену.

7. Низкая лояльность к самой работе.

Можно выразить словами «здесь - не хочу». Сотрудник может банально не любить свою работу. И дело не в начальнике или коллективе. Проблема в самом функционале. Часто люди работают в том или ином подразделении потому что «так получилось», а не потому, что хотят этого. Сменить направление деятельности страшно – вдруг не получится, да и с нуля начинать придется. Вот и работают по инерции, ненавидя каждый рабочий день. Об этой проблеме никто не говорит, но она от этого не исчезает.

Чем лечить:

Смена функционала, вплоть до смены работодателя. Оптимально – отпустить сотрудника в другое подразделение и помочь ему там адаптироваться. Любой человек принесет больше пользы, если будет работать с энтузиазмом и интересом, а не из-под палки, проклиная каждый рабочий день и собственную нерешительность - изменить ситуацию.

Все перечисленные помехи являются либо отношением сотрудника к происходящему, либо особенностями восприятия информации. Когда я говорю об отношении – я также говорю о внутренней мотивации, выражающейся в желании добиваться результата. Если нет внутри такой установки, то ни одно обучение, ни один тренер (если у него такой задачи нет) не принесут ожидаемого руководителем эффекта. Поэтому прежде, чем отправлять сотрудника за новыми знаниями необходимо четко прояснить такие детали, как внутренние мотивы, особенности мышления, восприятия и уже после этого выбирать инструмент развития.

Елена Семеняк,

руководитель направления оценки персонала

Эрбитек консалтинг

источник: http://hrtime.blogspot.ru/2013/10/blog-post.html

2167