Что важнее: личностные качества или профессионализм?

Это такой вечный вопрос - думаю конечно что под запрос, как говорят каждому свое. Кто то как руководитель будет мириться с хамоватым главбухом, кто то как руководитель не будет мириться с хамоватым начальником отдела проектов допустим. Цели должностей разные, разные профили, разный производимый продукт. Кому то мешает, кому то нет. Таким образом делаем вывод - все личное, неисправимо - или принимаем или нет. Все остальное поправимо.
Я смотрю вначале на личное, потом мотивация и профессионализм.

Доброго времени суток! Вопрос субъективный, потому что мнения различны. И ситуации бывают прямо противоположны. Если крупный холдинг, допустим, ищет Директора юридического департамента с огромным бэкграундом, то, вероятнее всего, будет ориентир на опыт, а на втором месте качества. Естественно, мы все хотим гармонии качеств личных и профессионализма - это то, к чему стремимся, идеал. Но идеальных людей не существует, есть наиболее подходящие, "свои". Второй пример, если небольшой стартап ищет себе менеджера, вероятно, они смогут рассмотреть кого-то с большой мотивацией, но с меньшим опытом. Мое личное мнение - стоит выбирать человека, с которым комфортно работать, при этом адекватно оценивая его опыт и возможности.

Удаленка рулит. Если личность специалиста не очень приятна, или сам специалист не является филантропом, все это можно скрыть на удаленке. Свести к минимуму общение, а еще лучше, только в письменном виде выстроить взаимосвязь.
Однако клиентщикам, врачам, учителям и другим специфичным позициям невозможно убрать непосредственные контакты. Здесь личностные факторы в любом случае необходимы.
Мир меняется, возьмем полицейских. Какими личностными качествами должны обладать они? Если все будут миролюбивыми и бесхребетными, не будет порядка на улицах. Однако при исполнении непосредственных задач, полицейский может превысить полномочия, руководствуясь инстинктом самосохранение, например, выстрелить в человека. За этим следуют проблемы...
Считаю, что каждый тип личности достоин определенной работы. С любым характером человек имеет право на труд. Определяться с профориетацией, поэтому, желательно как можно раньше.

Всегда важнее человек как Личность, а уж потом как профи. В этом и разница между работой человека и применения ботов, роботов.

Личностные! Софты с возрастом развивать сложнее, а профессионализм развивается с опытом и желанием.

Добрый день всем! Ирина, спасибо за вопрос! В последнее время заказчики чаще задумываются на что сделать упор.
На мой взгляд, все зависит от ситуации и задачи: когда мы "играем в долгую", тогда, конечно, личные качества и характеристики, многие из них базируются на ценностях личности, многие частично развиваемы, профессиональные навыки можно доработать - сформировать.
Когда речь идет о проектной работе, например, на 1-2 месяца, тогда важны будут проф компетенции и, возможно, они выйдут на первое место, конечно, сформированные и важные для нас личностные характеристики тоже важны - сработают на результат, повысят эффективность работы в команде.

Очень любопытный посыл получился. Как вечный спор между лириками и физиками. Я помню, что в 80-е годы прошлого уже столетия наши советские ученые создали прибор «ФИЗЛИ», а потом и наименование прибора дало название проектной группе и даже ООО.
Разработчики посчитали, что только объединив видение физиков (логика) и лириков (этика) им удалось создать уникальный аппарат.
Видимо, этот посыл и стоит принять во внимание при обсуждении заявленной автором темы.
Одно дело, когда Заказчик оценивает ПРЕЖДЕ ВСЕГО с точки зрения профессионализма – справится или не справится с задачей специалист, хватит ли у него профессиональных компетенций и опыта. Чаще это касается именно рабочих специальностей, так как даже у линейного руководителя (мастер участка, начальник цеха, руководитель подразделения) уже требуется помимо профессиональных компетенций (знание профессии: инженер, технолог, робототехник и т.д.) управленческих компетенций, которые стыкуются с проявлением личностных качеств. Например, умение объяснять/разъяснять стыкуется с постановкой задачи и обучением персонала. Умение поощрять или наказывать стыкуется с коммуникативными компетенциями и собственной оптимальной программой профилактики и разруливания конфликтов и т.д.
Да, для принятия решения о принятии человека в команду (если речь идет о рекрутинге или хедхантинге) Заказчик ориентируется под свой приоритет – профессионализм. Но мы должны понимать, что это прокатит, если мы сдали кандидата, а дальше хоть трава ни расти. Но ведь профессиональная репутация важнее. Она ориентирована в бесконечное будущее 😊
Важно, чтобы не было стыдно за свою работу.
ЛИРИК же склонен принимать решения (включая управленческие) с ПРИОРИТЕТОМ человеческих отношений. Нравится- не нравится, как человек, симпатий и антипатий. Надо ему помочь выровнять баланс.
Иными словами, важен и ЛИРИЧЕСКИЙ и ФИЗИЧЕСКИЙ (ЛОГИЧЕСКИЙ) взгляд на происходящее, который у Заказчика в балансе встречается крайне редко. Мы, как компетентные профессионалы должны помочь Заказчику разглядеть последствия.
Естественно, что никудышний Человек – это гроза для дела, если не в текущем времени, то в перспективе. Притворяться и сдерживать себя человек долго не способен. Запойный пьяница на первых порах держится, а потом уходит в отрыв. Мы и Заказчик воспринимаем это как данность и учитываем в графике работ, готовы терпеть выпадание работника из рабочего процесса периодически или нет?
Однажды я подбирал Заказчику человека – помощника в формате «на все руки мастер». Я представил несколько кандидатур. Один из кандидатов подкупил Заказчика обаянием, широтой кругозора, умением выполнить всё то, что планировал сделать руками будущего помощника собственник бизнеса. Я знал, что всё это правда, задача будет выполнена. Однако, у кандидата была проблема – запои. Вне запоев – «золотой специалист» и «бриллиантовый человек», а в запое его просто нет на рабочем месте.
Я честно обозначил возможную перспективу. Работник месяц ублажал собственника результатами своей профессиональной деятельности, получил зарплату и… правильно, ушел в запой.
Заказчик звонит мне и требует замены (!!!) и даже обижается, что я отсылаю его к нашему разговору, переписке (где зафиксировано предупреждение и наличие других не менее талантливых, но беззапойных кандидатуры). Конечно, можно сказать, что высокого полёта Исполнитель должен убедить, разъяснить, уговорить и т.д. Согласен. Но ведь некоторые могут смириться с этими паузами ради других плюсов от работника. Да, постепенная деградация все равно будет, но ведь не сразу. За это время Работодатель успеет получить выгоду от работника, тем более что такие запойные таланты обычно не очень требовательны к размерам оплаты их труда. Этот дополнительный фактор жадности Работодателя тоже срабатывает.
Так, например, этот работодатель трижды увольнял и вновь звал этого сотрудника с тягой к алкоголю. Если бы было все так грустно, то стал бы он так поступать?
Ответ находится на поверхности.

Я всегда максимально подробно с акцентированием на значимых опциях описываю кандидата, прогнозирую плюсы и минуса, привязываю к возможности развития отдельных компетенций и «Потолок». Помогаю предусмотреть программу развития, если уж кандидат не на 110% идеален.
И это, на мой взгляд, правильно.
Нужно ставить себя на место Заказчика и максимально полезно для него отработать заказ. Тогда он будет твоим Заказчиком на долгие годы осознанно и благодарно.
Спасибо ещё раз автору, это очень полезное обсуждение.

Айрат Мустафин,
Эксперт Российско-Шведской Ассоциации менеджеров,
Специалист по оценке топ-менеджеров и ключевых специалистов,
Коуч, бизнес-тренер, MBA, DM.

-
личностные качества И! профессионализм

Павел, спасибо большое за столь развернутый ответ! Разложили все по полочкам))

Ирина, Коллеги, доброго времени суток!
Вопрос на 10 из 5!!!
Часто на практикумах, тренингах, семинарах, да даже на стратегических сессиях задаю руководителям простой вопрос:

- Для чего нужен руководитель любого структурного подразделения?

Ответы можно записывать в книгу рекордов «Анти Гиннеса»! Варианты многочисленны:

- для организации деятельности;

- управления персоналом;

- влияния и управления;

- для контроля;

- закрыть «дырку»;

- чтобы Директору было не скучно и т.п.

Отсюда и возникают все перекосы в управленческой деятельности руководителей. Было бы уместно не забывать, что у нас в распоряжении есть достаточно мощный инструмент – стратегическое мышление. И оно дано нам с рождения. Именно благодаря стратегическому мышлению мы умеем мечтать и планировать будущее. И вот тут как раз и кроется «загвоздка». Мы в течении жизни нарабатываем себе ряд стереотипов и шаблонов, которые начинают постепенно ограничивать наше восприятие реальности и адекватность реакций. Безусловно, шаблоны и стереотипы помогают нам в повседневной жизни. Они освобождают наш мозг от ряда мыслительных действий и операций. Так, например, наработав навык вождения автомобиля, мы не задумываемся над тем, что нам необходимо сделать, чтобы начать движение или совершить манёвр. Мы делаем это на автомате. Если у нас наработан навык привычного маршрута на работу и обратно, то порой и его мы совершаем на автомате, порой даже не отдавая себе отчёта о том, как мы добрались. Также происходит в деятельности руководителя. Один удачный инструмент в конкретной ситуации и мы начинаем, не задумываясь, применять его в подобных мало-мальски схожих ситуациях. Уважаемые руководители, помните, пожалуйста, о том, что в нашем арсенале всегда есть стратегическое мышление. Именно оно помогает нам добиваться определённых высот и положений.

Всё меняется, когда я задаю слушателям следующий вопрос:

- Скажите, пожалуйста, зачем в бизнесе вообще создаются и организуются различные подразделения?

После этого вопроса сразу наступает прозрение! Ответы начинают приобретать верный вектор:

- Любое подразделение создаётся с определённой целью!

- Для того, чтобы решать задачи!

Тогда следующий вопрос:

- А чтобы цели были достигнуты, а задачи реализованы нужен кто?

И все в один голос отвечают:

- Руководитель!

Снова спрашиваю:

- Так для чего нужен любой руководитель?

И вот тут уже начинаются правильные ответы:

- Для того, чтобы подразделение достигало цели и решало вменённые задачи!

Вот именно! Во главе внимания руководителя должна стоять цель! Для того, чтобы цель была достигнута, необходимо выполнить целый ряд задач.

И вот тут-то и возникает вопрос: А как собственно эту цель достичь и выполнить задачи, если всё упирается в персонал.

У каждого руководителя, как и у каждого человека есть какая-то своя вершина. Ну, по крайней мере, важно, чтобы была. У кого-то она, условно, 3776, у кого-то 4807, а у кого-то и 8848.
Но, вот что самое интересное – достичь этой вершины в одиночку практически невыполнимая задача. Всегда есть необходимость в поддержке или страховке. Всегда должны быть люди, на которых мы можем опереться или положиться, кому мы можем доверять, на кого мы можем рассчитывать. Рассчитывать на то, что они нас приведут к этой вершине, помогут нам взойти на выбранную высоту и взойдут туда вместе с нами.
Нам очень нужна эта «подушка безопасности» или опора. Кто эти люди? Где они? И откуда они берутся? Как появляются «свои» и «лояльные» сотрудники? Ответ до безумия прост!
Ирина, очень рекомендую задать вопрос Заказчику: "Как он или она выбирают себе спутника жизни?". Ведь это тоже организация во имя чего-то!
Успехов всем! ;-)

Конечно, в идеале золотая середина: и профессионализм и отличные личные качества. Но все чаще слышу от работодателей, что личные и деловые качества важнее. Был даже клиент, который обращал внимание на знак зодиака кандидатов при подборе ему главного бухгалтера. Так как ему важна была совместимость и взаимопонимание с даннымм сотрудником.

Ирина, здравствуйте. Спасибо за Ваш пример. В настоящее время, когда бОльшая половина работодателей работает на удаленке, приоритетным является профессионализм кандидата. Если рассматривать события годовой. хотя бы давности, по личные качества были приоритетом, ведь программы вовлеченности и командной работы были в показателях эффективности деятельности чуть ли не у каждого второго директора по персоналу, а программы корпоративного обучения позволяли очень быстро "дотянуть" квалификацию работника до нужного уровня.