Что такое грейдинг должностей? Каким компаниям он нужен и для чего его нужно внедрять

В статье рассмотрены основы системы оценки и классификации должностей на основе степени их влияния на бизнес результаты компании.
 
Для кого статья:
Для C&B специалистов крупных холдинговых организаций. HR директоров, планирующих внедрение системы грейдинга на своих предприятиях. Материал статьи может послужить аргументом в процессе защиты проекта перед первыми лицами компании.
В статье даны основные понятия, описаны практические рекомендации в процессе внедрения и ключевые преимущества данной системы. 

Система оплаты труда, основанная на оценке сложности труда, дает возможность работникам понять, что именно в их деятельности приносит желаемый результат для организации, создает понятные перспективы продвижения по службе и формирует ощущение справедливости оплаты их труда. Это мотивирует работников к более высокопроизводительному труду и снижает себестоимость продуктов и услуг. Теперь битва идет не только за таланты, но и за специалистов, готовых просто хорошо выполнять свою работу. Одним из наиболее эффективных инструментов привлечения и удержания квалифицированных специалистов является грейдинг. 

Система грейдинга позволяет построить иерархию должностей в зависимости от их ценности для бизнеса и разработать соответствующую систему оплаты труда, точнее, базового вознаграждения, которое сотрудники получают за выполнение должностных обязанностей на «нормальном» уровне. 

Современные тренды в области управления вознаграждением говорят о том, что все больше и больше компаний понимают, что грейдинг – это не дань моде, а необходимый инструмент организационного планирования и управления затратами на фонд оплаты труда сотрудников. 

Одним из самых острых вопросов в коммуникации работников и работодателя является оплата труда. Зачастую очень сложно найти универсальный метод, который учитывал бы интересы работодателя и сотрудника. Исходя из бизнес логики, предприятие всегда старается платить с учетом своих стратегических целей, но ровно столько, чтобы работник не уходил, а последний, со своей стороны, стремиться зарабатывать как можно больше. Именно система грейдирования позволяет выстроить взаимосвязь между оплатой труда и логикой бизнеса, а так же решить ряд вопросов , связанных с мотивацией персонала. 

Для кого эта система?

В первую очередь эта система удобна для крупных предприятий, поскольку в отличие от вертикальной модели построения карьеры, она позволяет строить карьеру горизонтально, за счет наращивание экспертных знаний и навыков, что в свою очередь будет отражаться на оплате труда. Примером такого карьерного пути может быть «карьера эксперта», которая внедряется на различных предприятиях. К тому же, на крупных предприятиях существует большое количество наименований должностей, что может создавать серьезные проблемы для кадрового администрирования. Исходя из этого, в ранее применяемых системах определения должностных окладов приходилось формально именовать должности, чтобы каким-то образом разместить их в иерархической вертикали управления организацией. 

Особенности внедрения

Система грейдинга должностей зародилась в крупнейших международных компаниях в середине ХХ в. и была успешно внедрена в большинстве лидирующих индустриальных организациях. В России система грейдирования пришла на смену тарифной сетке советских времен, которая имеет ряд недостатков для бурно развивающихся и быстро меняющихся предприятий. Основными узкими местами советской тарифной сетки являются непрозрачная внутренняя логика и жесткость иерархической структуры. Нередко при использовании тарифной сетки приходится формально называть должность, например, «инженер определенной категории», только для того, чтобы установить соответствующий оклад. Эту проблему решает система грейдинга. Она позволяет гибко выстраивать схему должностных уровней, учитывая не только квалификацию и стаж, но и другие, не менее значимые факторы, такие, как уровень управленческой и финансовой ответственности, сложность принимаемых решений и другие. Исходя из этого, в системе грейдинга каждая должность находит свое место в иерархии и получает соответствующую оценку в виде «вилки» оклада. Эксперт высокой квалификации, «закрывающий» ответственный участок бизнес-процесса, может иметь более высокий грейд, чем руководитель отдела в непрофильном направлении деятельности компании. Это обеспечивает сотрудникам не только управленческую, но и профессиональную карьеру, что, безусловно, важно для тех, кто работает на крупных предприятиях. 

Опыт внедрения системы грейдинга должностей в российских компаниях показывает, что зачастую, грейдинг проведенный собственными силами внутренних кадровых подразделений предприятия, носит субъективный характер при оценке. Оцениваются не столько должности, сколько занимающие их сотрудники, и составление матрицы грейдов превращается в борьбу за влияние на лиц принимающих решения о присвоении того или иного грейда, каждый пытается «выбить» себе и своему подразделению более высокие оценки. В этой связи, наиболее объективным и эффективным способом внедрения системы оценки должностей является привлечение внешних консультантов, способных оценить состоянии «со стороны», и не принимающих участие в «политических интригах» организации. 

Вывод:

Суть грейдинга проста: все должности компании оцениваются по ряду критериев, таких, например, как уровень ответственности, требования к квалификации, влияние на финансовый результат и т.д., в зависимости от специфики бизнеса компании.

По результатам внедрения создается система функционально-должностных уровней, где должности выстроены в иерархию в соответствии с их ценностью для бизнеса организации. К грейду привязывается «вилка» оплаты и объем социальных гарантий и льгот. Таким образом, оплата труда сотрудников становится не только прозрачной и справедливой, но, что очень важно, и управляемой. 

"Подводные камни" грейдинга должностей

Чтобы грейдинг был внедрен успешно и дал результаты нужно:

• Вовлечение в проект грейдинга должностей первого лица предприятия и ключевых руководителей, в противном случае система будет восприниматься как навязанная и малоосмысленная;
• Четкие критерии оценки должностей, максимально адаптированные к конкретному предприятию (составленные с использованием понятий и терминов используемых на предприятии);
• Каскадирование и согласование разработанной системы грейдинга от уровня топ-менеджеров до линейных руководителей;
• Обязательная привязка компенсационной политики к системе;
• Периодическое обновление системы – регрейдинг, с учетом возможных изменений внешней среды организации и стратегических целей.