Чек-лист оценки состояния корпоративной культуры

Чек-лист позволяет оценить состояние корпоративной культуры по двум ее типам (по модели Т.Ю.Базарова): органическому и партисипативному. Для применения чек-листа должны быть соблюдены следующие условия: 1. мы говорим о компании малого и среднего бизнеса, 2. корпоративная культура находится на достаточно развитом уровне, т.е. в какой-то степени данный чек-лист является эталоном вышеупомянутых типов корпоративной культуры.  В детализации каждого пункта приведены примеры реализации названных выше типов корпоративной культуры, но вы можете применить свои подходы, методы, инструменты. 

Чек-лист оценки состояния корпоративной культуры органического и партисипативного типов (с использованием элементов модели Т.Ю.Базарова)

1. В компании разработаны документы верхнего уровня: 

• замысел (основополагающая идея / Core Idea) 
• видение (Vision) 
• миссия (Mission) 
• стратегические цели (Strategic Goals / Objectives)
• ценности (Core Values) 

Документы верхнего уровня:

- размещены на всех внутренних корпоративных платформах: на внутреннем сайте, корпоративном портале, в интранете;

- находятся в наглядной форме в зоне видимости во всех помещениях компании (офисных, производственных): на стендах, цифровых экранах, в виде печатной продукции. 

2. Сотрудники ознакомлены с документами верхнего уровня.

На практике: 

- к содержанию документов регулярно обращаются руководители всех уровней в публичных обращениях к персоналу, на корпоративных мероприятиях, при внутренних коммуникациях (презентациях, отчетах);

- новые сотрудники знакомятся с ними в период онбординга, получают в пакете документов для новых сотрудников. 

3. Руководство является носителем идей объединяющей групповой идентичности, формирует и пропагандирует стремление к достижению организационных целей. Первые лица являются харизматичными лидерами и носителями ролевых моделей поведения. 

На практике:

- разработан "Кодекс лидера",  где описаны ролевые модели поведения;

- в KPI руководителей включен показатель "Продвижение корпоративных ценностей";

- руководители демонстрируют личный пример соответствия корпоративным ценностям.

4. Культивируется атмосфера достижения общей цели, взаимоподдержки и командной работы. Сотрудники рассматривают достижение коллективных целей как личные достижения и индивидуальные результаты, синхронизируют коллективные и личные цели, считая их взаимозависимыми.

На практике:

- внедрена OKR или подобные методики управления целями;

- в оценках эффективности учитывается личный вклад в командные цели;

- сотрудники понимают связь между личными и организационными целями;

- в кросс-функциональных проектах ценится взаимопомощь и обмен знаниями.

5. Внедрены системы вертикальных и горизонтальных внутренних коммуникаций, информационного обеспечения. Регулярно проводятся общие собрания, встречи на всех уровнях. Внедрена культура обратной связи, проводятся внутренние опросы. 

На практике:

- проводятся встречи руководства с сотрудниками (town halls, Q&A сессии), информационные и мотивационные электронные рассылки от руководства;

- функционируют кроcс-функциональные рабочие группы;

- проводятся фокус-группы для обсуждения ключевых инициатив, кружки качества;

- внутренние опросы посвящены насущным вопросам по всем видам ресурсов организации.

6. Особое внимание уделяется личному развитию сотрудников. Через внимание к людям и их потребностям достигаются организационные цели всех уровней. 

На практике:

- внедрена прозрачная система карьерного планирования;

- разработана система индивидуального развития для каждого сотрудника (IDP);

- предоставляются ресурсы для обучения (оплаченный доступ к онлайн-платформам, беспроцентные ссуды).

7. Создана самообучающаяся среда, культивируется стремление к обучению и самообразованию. Внедрены институты наставничества, кадрового резерва, развития талантов (HiPo), поддержки инициатив. 

На практике:

- регулярно проводятся обучающие мероприятия (тренинги, мастер-классы, воркшопы);

- создана корпоративная библиотека учебных материалов, деловой литературы, в т.ч. по должности;

- поддерживается система развития личного бренда сотрудника в рамках корпоративного HR-бренда.

8. Разработаны корпоративные компетенции, способствующие формированию коллективного духа. Система подбора владеет инструментарием, способным отобрать кандидатов для максимально полного попадания в корпоративную культуру. Каждый новый сотрудник разделяет ценности компании и принципы общей работы. 

На практике:

- модель корпоративных компетенций включает компетенции, описывающие командную работу, взаимопомощь, нацеленность на внутреннего клиента, следование ценностям компании;

- система подбора использует инструменты оценки соответствия корпоративным ценностям (поведенческие и проективные интервью, кейсы, моделирующие погружение в рабочую действительность).

9. Ценится профессионализм, высокоразвитые hard skills и soft skills. Руководитель уровня СЕО-1 является "человеком-оркестром", способным эффективно работать как в индивидуальном, так и в командном формате. 

На практике:

- проводится регулярная оценка эффективности работы, работает система поощрений и вознаграждений (материальных и нематериальных);

- руководители принимают личное участие в кросс-функциональных проектах, в обучении персонала как эксперты и наставники;

- руководители демонстрируют баланс между индивидуальной и коллективной работой.

10. Поощряется инициативность, умение не только инициировать проект, но и реализовать его и получить результат. Руководители одного уровня считают делом чести участвовать в кросс-функциональных проектах наравне со своим функционалом по должности.

На практике:

- высшее руководство доступно для линейных сотрудников, можно предложить идею и проект для реализации напрямую;

- работает система сбора инициатив (через корпоративный портал, ящики сбора предложений);

- регулярно (дважды в год) проводится опрос вовлеченности сотрудников и руководителей в командную работу;

- работает проектный офис, который дает обратную связь по инициативам, имеет бюджет на реализацию пилотных проектов, назначает лидеров по предложенным проектам, масштабирует проекты.

11. Внедрена система "социального капитала": чем более сотрудник участвует в кросс-функциональных проектах, становится инициатором организационных проектов, решает сложные задачи, помогает коллегам, тем выше его социальный капитал, являющийся основанием для материальной и нематериальной компенсации.

На практике:

- разработаны критерии социального капитала (каждая инициатива и проект имеют определенный балльный вес);

- сумма социального капитала прозрачна и понятна;

- социальный капитал конвертируется в материальные и нематериальные поощрения, в карьерный рост, в признание достижений (п.12).

12. Признание достижений происходит органически и естественно. Сотрудники знают, что признание профессиональных и общественных успехов произойдет сразу и в полном объеме, что любая активность приведет к накоплению социального капитала и будет поощрена. 

На практике:

- признание достижений происходит оперативно (в течение нескольких недель после факта);

- признание достижений происходит прозрачно, определены критерии;

- используются несколько каналов коммуникации (интранет, собрания, рассылка, оповещения);

- применяются несколько форм признания, сотрудник может выбрать наиболее приемлемую (премия, обучение, включение в кадровый резерв).

13. Проводятся корпоративные мероприятия, социальная поддержка семей и детей сотрудников. Сотрудники чувствуют себя психологически защищенными и финансово стабильными. 

На практике это:

- тематические, спортивные, творческие мероприятия (тимбилдинги);

- социальная поддержка для семей включает социально значимые мероприятия, которые можно выбрать (абонемент в спортзал, оплата обучения, ДМС, материальный подарок);

- поддержка в сложный период, гарантии занятости в периоды кризиса.

14. Компания предоставляет все условия для самореализации сотрудников, которые, со своей стороны, вкладывают максимум усилий для достижения общих организационных целей. 

На практике:

- сотрудники, имеющие потребности высшего уровня (саморазвитие, помощь обществу), имеют возможности для продуктивной работы и карьерного развития (ротация, ведение проектов вне функционала, личное влияние на результат работы компании);

- компания предоставляет ресурсы для самореализации сотрудников (доступ к инструментам, ПО, гибкое распределение рабочего времени);

- сотрудники связывают личные и организационные цели (например, через систему OKR);

- сотрудники публично получают признание, имеют возможность выбирать систему поощрения.