6 фатальных ошибок 80% продавцов в B2B-продажах

Потеря крупной сделки является очень ощутимой для компании. Одна такая сделка может составлять 20 % или даже половину всего объема продаж, поэтому при подготовке к ней очень важно не допускать ошибок, которые могут стать роковыми.  Давайте разберемся, какие фатальные ошибки часто допускают менеджеры в B2B-продажах.

Ошибка № 1. Неправильная оценка потенциала клиента

Эта ошибка совершается по нескольким причинам. Не секрет, что в B2B-продажах большие чеки, и клиент, желая сбить цену, очень часто представляется большой пафосной мегакорпорацией. Он придерживается определенной стратегии и хочет выдать желаемое за действительное, чтобы с ним разговаривали серьезно и показали самую низкую цену. Чаще всего этим грешат закупщики. Они не могут сказать правду: «Здравствуйте, у нас в компании работают полторы чумы, две калеки, нам нужно пять ручек в год, желательно подешевле», поэтому сильно преувеличивают, когда рассказывают о себе. 

Еще одна причина этой ошибки в том, что, оценка потенциала часто происходит на первичном исходящем или входящем холодном звонке. Во время этого звонка действительно очень непросто понять настоящий потенциал клиента. 

Чем эта ошибка фатальна? 

Во-первых, вы решили, что это клиент класса «А», соответственно даете ему весь тот набор привилегий и преференций, который у вас есть для клиентов этого класса. Вы обозначаете цену за единицу, практически уходя в минимальную маржу или в ноль. Скидка дается по такой причине: в большинстве случаев психологической массы менеджера, работающего по найму, недостаточно для этой хитрой стратегии клиентов. Как он реагирует, если ему кажется, что звонят из большой корпорации? Говорит что-то вроде: «О великие боги, какое счастье, что вы обратились в нашу компанию. Конечно, мы вам все сделаем бесплатно» и так далее. Сразу падает ниц и предоставляет все возможные блага. Потом, когда начинаются торги, приходится ужиматься, а ужиматься уже некуда. 

Во-вторых, продукт и услуга для клиента класса «А» и для клиента класса «С» абсолютно разные. Для клиента класса «А» важен сервис: чтобы все было идеально, чтобы было вписано в его бизнес-процессы. Закупщик просто подписывает бумаги, и все делается за него. Вопрос цены важен, но главное не принципиален. Важны сроки и качество. Бывают такие клиенты класса «А», которые за ценой не постоят. 

В то время как для клиента класса «С» важна цена. Начинает происходить путаница. Мы-то думаем, что к нам обратился великий и могучий клиент класса «А», и делает ему лучшее предложение. Если сравнивать с автомобилями, мы сразу предлагаем ему «Бентли» или «Мазерати», а ему нужно «Рено». Но «Мазерати» мы уже показали, и он говорит: «Да-да, такую хочу, но по цене «Рено». Происходит нестыковка, потому что денег у него хватит только на подержанный «Рено», а хочет он «Мазерати». 

На всех стадиях сделки мы проверяем, действительно ли это клиент класса «А»? Чтобы это определить, максимум вопросов должно быть задано на входящем звонке. В обмен на его требование «а пришлите ваш прайс» мы выдвигаем ему серию встречных вопросов для того, чтобы оценить его потенциал. Конечно же, потом происходит первая встреча. Но в идеале мы клиента должны откалибровать еще до нее, потому что встреча – это чаще всего командировка, соответственно, расходы. Зачастую по сказкам клиента все сходится, а когда мы приезжаем, то понимаем, что на этот раз проскочили мимо кассы.

Ошибка № 2. Общение не с ЛПРом (лицо, принимающее решения)

Эту ошибку можно разбить на две части.

Первая часть: мы неправильно определяем, ЛПР перед нами или нет. Особенность B2B-продаж в том, что любой, с кем вы общаетесь, говорит, что он принимает решения, он самый главный. Чтобы это проверить, попросите его принять решение мгновенно. Например, решение, связанное с денежными вопросами. И посмотрите, сколько времени ему понадобится. Чем больше он ЛПР, тем меньше ему времени нужно на решение вопроса. Настоящим ЛПРам иногда требуются доли секунды. Они принимают решение мгновенно, потому что привыкли брать на себя ответственность. Если человек откладывает решение, то с большой вероятностью он не ЛПР. Особенность ЛПРа в том, что он может брать на себя ответственность за решение и не боится.

Вторая часть этой ошибки – вы общаетесь с одним человеком со стороны клиента. Это некорректно, потому что для того, чтобы контролировать крупного клиента, вам нужно общаться минимум с представителями трех уровней:

• Во-первых, с биг боссом. Он принимает решение, но может быть некомпетентен в вашем изделии и сделать технически неправильный выбор.
• Во-вторых, с экспертом – специалистом, который разбирается в продукте. 
• И в-третьих, с пользователем. 

В компании, которая у вас покупает, есть генеральный директор, он же биг босс, главный инженер – это эксперт по продукту, и мастер участка – пользователь. Нужно общаться со всеми тремя уровнями, потому что часто сам клиент не понимает, как у него в компании рождаются решения. 

Вам может казаться, что решение принимает только биг босс, а на деле происходит иначе. К эксперту приходит пользователь и говорит: «Василич, слушай, мы на этих станках работать не можем» и объясняет причины. Эксперт идет к биг-боссу и говорит: «Сергей Михайлович, технико-экономические характеристики данных станков нам не подходят. Я на основании своего опыта могу сказать, что лучше выбрать другие».

Таким образом несогласованность с пользователем, казалось бы простым рабочим, может привести к тому, что будет принято неправильное решение. Хотя, конечно, за все как бы отвечает биг-босс – самый главный «главнюк», генеральный директор. В B2B-продажах несколько центров и сводить все к одному стратегически неверно. 

Ошибка № 3. Продавать изделие вместо продукта

Я выделяю три уровня продукта в B2B-продажах.

• Первый уровень – это изделие, совокупность материальных характеристик. Например, станок.
• Второй уровень – это продукт, совокупность экономических характеристик, набор тех сервисов, которые мы добавляем к изделию: логистика, монтаж, демонтаж, финансовые условия платежа, рассрочки, кредиты, лизинги и т.д.
• Третий уровень – личный бренд продавца. Это совокупность эмоциональных выгод от приобретения, экспертность, личная энергетика, коммуникативные навыки, умение конструктивно общаться с лицами, принимающими решения. 

Чаще всего технически сложные изделия продают менеджеры-технари. Они очень хорошо знают этот условный станок и идут с ним к биг боссу. Он говорит: «Я в этом ничего не понимаю, идите к главному инженеру». Менеджера сразу опускают на следующий уровень. Еще хуже, когда он с этим станком идет к пользователю. По иерархии он спустился в подвал, где никогда не принимается ключевое решение. Более того, у пользователей, экспертов и биг босса могут быть абсолютно разные, противоречащие друг другу критерии принятия решения.

То, что для эксперта хорошо, может быть совсем не хорошо для биг босса. Самое лучшее в мире японское оборудование для биг босса не есть правильный выбор, потому что на него негде взять бюджет. Он предлагает для начала приобрести польское оборудование. 

Соответственно, возникает вопрос: что собственно продается в B2B-продажах?

Чаще всего на B2B-рынке изделие у всех одинаковое. Производители различных, даже технически сложных механизмов через какое-то время, если рынок устоявшийся, производят примерно одинаковые по характеристикам изделия. На уровне изделия обосновать, почему оборудование стоит дороже, абсолютно невозможно. Шансов договориться, если у конкурентов дешевле, практически нет. Разница в цене в 20-30 % уже является критичной. По одному изделию сложно торговаться. 

Но как торговая компания вы можете добавить к изделию продукт. Что же является продуктом в B2B-продажах? Продуктом в B2B, как правило, является некая услуга. Услугу всегда сложнее продать, чем продукт, – это очевидно. Потому что она не материальна. Как «пощупать» лизинг, логистику, сервис, настройку? Только одним способом: сравнить состояние объекта до услуги и после услуги. Например, вы пришли в парикмахерскую. У вас есть прическа до и прическа после. Вы сравниваете их и понимаете, насколько хорошо была оказана услуга. 

Таким образом продукт в B2B-продажах – это изменение состояния объекта. Очень интересная мысль: B2B-продавец продает изменение бизнеса клиента. Сделать это, общаясь с рабочим по поводу того, какой ему нравится станок, абсолютно невозможно. И даже общение со специалистом –экспертом едва ли приведет к изменению бизнеса. 

Нужно общаться с ЛПРом и продавать ему не изделие, а изменение его бизнеса, улучшение его бизнеса. B2B-продажи – это консультация клиента по поводу того, как вы можете сделать его бизнес лучше. И вы должны понимать, в какое конечное состояние вы этот бизнес приведете. B2B-продажи в чистом виде – это консультационные, консалтинговые продажи. Для того чтобы осуществить сделку в таких продажах, вы должны четко представлять точку «В». В каком состоянии будет бизнес вашего клиента после того, как вы эту услугу окажете? Продается и стратегия изменения бизнеса. Мы не просто продаем решение, а реализуем проектный менеджмент для того, чтобы провести изменение.

Ошибка № 4. Отсутствие проектного менеджмента

Как рассуждает менеджер по продажам после сделки? Примерно так: «Я им оборудование продал? Продал. Все, мое дело сделано. Теперь пусть что хотят, то и делают с этим оборудованием». Если клиенту после покупки надо что-то с оборудованием делать, пусть он сам говорит, куда его ставить, когда он его будет запускать», – так считает менеджер. Его это вообще не волнует. В результате клиент ставит оборудование не так и не там. Запускает его неправильно, оно ломается, потому что он не то в него загружает. Кто оказывается крайним? Конечно, тот самый сволочной менеджер по продажам, который это оборудование «втюхал». 

К сожалению, в B2B-продажах, как правило, нет проектного менеджмента, а он-то и есть основной продукт. Чтобы компанию из точки «А» перевести в точку «В» нужно не просто «втюхать» клиенту изделие. Нужен целый проект пошаговой трансформации его бизнеса. Это чистой воды консалтинговый проект. Риски за этот проект нужно брать на себя. Задача менеджера по B2B-продажам – не дать клиенту ни малейшего шанса «накосячить». Вплоть до того, что он должен стоять рядом при установке и запуске оборудования и говорить: «Так, лапки свои убери отсюда. Вот инструкция, дай-ка я это сам сделаю, иначе ты сейчас все испортишь». Если клиент не пускает, мы ему говорим: «Вот тебе инструкция, распишись, пожалуйста, что с протоколом ознакомлен. Если случится какой-то косяк, мы тебя предупредили».

В чем сложность работы с наемными менеджерами по продажам? Почему они априори продают хуже, чем собственник бизнеса? Потому что собственник привык брать на себя ответственность и решать все вопросы. Он приезжает и на раз решает тот вопрос, который менеджер елозил три месяца. Это ключ к секрету в B2B-продажах – берите на себя ответственность за сделку. Это тяжело, потому что нужно быть мегаэкспертом: предусмотреть, какие «косяки» возможны со стороны клиента, просчитать, сможем ли мы их потом исправить. И определить тот момент, когда клиента нужно поймать за руку и сказать: «Стоп-стоп-стоп, сейчас тут все взорвется, отойди в сторонку, мы все сделаем сами».

Ошибка № 5. Нет допродаж

Зачастую в B2B-продажах стоимость лида и клиента очень высока: 10-30 тысяч за одного клиента. Или еще хлеще – за один лид. Продаем мы ему, например, на 150 тысяч рублей, получаем прибыль 15 тысяч и на этом история заканчивается. Денежный поток по этому клиенту иссякает. Это слишком жирно. Как говорится, это настолько фешенебельно, что нерентабельно.

В B2B-продажах нужна неодноразовая сделка. Нужно продумывать, что и как вы будете клиенту допродавать. Многие бизнесы в кризис разорялись, разоряются и будут разоряться, потому что привыкли к этой истории. Живут на 2 % прибыли, и хоть трава не расти. Такой бизнес рано или поздно сходит на нет. Приходит конкуренция, маржа падает. Есть бизнесы, где люди уже работают в ноль. Другие на первом этапе уходят в минус, для того чтобы с последующего, с третьего, пятого, седьмого платежа получать доход. Только так это работает. Нужно тщательно думать над тем, как ваши продажи сделать многоразовыми.  

Опишу способ увеличения прибыли, который работает абсолютно у всех. Как я получаю быстрые результаты в B2B-продажах? Я прошу предоставить мне клиентскую базу за последние пять лет. И начинаю идти по списку. Как правило, происходит такой диалог: «Первый клиент. В этом году сколько купил?» – «Нисколько» – «Как это? Он по abc-анализу 30 % выручки за всю историю вашей компании сгенерировал. И в этом году он у вас нисколько не купил? Покажите, кого нужно здесь и сейчас убить за это».

Актив, который генерирует больше всех денег, вдруг ничего не купил. Это практически во всех отделах. Мы привыкли к схеме менеджеров: пришел, увидел соблазнил. Бросил и забыл. А там же еще поле непаханое. Можно продавать и продавать, если продукт хороший. Очень обидно, когда повторных продаж нет. Быстрые результаты – это продажи и допродажи по существующей клиентской базе.

Ошибка № 6. Работа в одиночку

В B2B-продажах многие успешные продавцы хотят казаться такими крутыми копами из американских фильмов: я не работаю с напарниками. Они все Рембо, терминаторы, суперсолдаты. Но стоит помнить, что ключевого клиента вести в одиночку – это все равно что пытаться победить противника одним ударом, как Федор Емельяненко.  Так не получится. Крупный ключевой клиент – это часто корпорация даже не федерального, а континентального масштаба. 

Для работы с таким клиентом нужно выстраивать команду. Наши менеджеры по продажам этого не понимают. Играть в Рембо с ним, конечно, можно, но это будет очень похоже на охоту на мамонта в одиночку. Абсолютно невозможно, требуется делегирование полномочий. Должен быть загонщик, который находит объект; забойщик, который забивает объект, и тот, кто разделывает тушу и по кусочкам несет туда, куда нужно. Это человек, который исполняет заказ, сотрудник техподдержки.  

Корпоративные продажи – это продажи командные. Чем чреваты одиночные продажи? Представьте, у вас есть суперснайпер, который мамонта валит одним выстрелом в глаз. Но мамонта нужно еще и притащить – а для этого уже людей нет. Как в известном анекдоте: «Ну убил ты этого медведя, теперь тащи его 40 километров по тундре». 

Сделку нужно отработать. Иначе накапливается куча закрытых сделок и в ней та же самая куча недовольных клиентов. На этапе client fulfillment мы просто не можем обработать тех мамонтов, которых настреляли. 

Навыки командной работы в компании не развиваются, поэтому команда отсутствует. У нас привыкли, что продавец – это и швец, и жнец и на дуде игрец. Он все делает от и до. Делегирование основано на том, что ты какую-то часть операции доверяешь другому человеку. Понимаешь, что на него можно положиться. Это совершенно другая культура. Чаще всего эта культура возникает, когда «забойщик» начинает кого-то воспитывать. Он под себя собирает «загонщиков» и «разделывателей туши». Мы это называем «Продажа в тройках». 

Членами таких команд могут быть и топ-менеджеры. В кейкаунт-менеджменте у человека, который закрывает сделку, статус «вице-президент». Он не рядовой сейлз-менеджер, а вице-президент компании. На него естественно работают и отдел маркетинга, который собирает информацию о клиенте, и бэк-офис, который готовит документы. Даже сам президент, сам великий собственник бизнеса ради сделки с компанией «Бош» или «Сименс» прилетает один раз в год с Мальдив, чтобы пожать руку клиенту и гарантировать, что все будет хорошо.  В таких сделках должно присутствовать первое лицо компании. 

Менеджеру по продажам нужно уметь эту команду составить и ей дирижировать. Он должен быть таким спайдерменом, знать, что и за какую ниточку дернуть как с нашей стороны, так и со стороны клиента, чтобы на выходе получить правильный результат. 

Каковы глубинные причины всех этих ошибок? В первую очередь, это отсутствие культуры продаж. Приведу сравнение. Почему в России больше ДТП, чем в Европе? Просто потому что культура вождения в Европе выше. Так и здесь: культура продаж еще не выросла. В тех странах, где все варианты продаж уже исчерпаны, эти техники начинают совершенствоваться. На рынках с очень высоким уровнем конкуренции, где все что можно попробовали (откаты, шантаж, подкуп), начинают совершенствоваться техники продаж. Мы только к этому подходим. Через какое-то время, надеюсь, придем. Конкуренция еще недостаточно жесткая для того, чтобы заставить наш бизнес учиться и развиваться.