Зачем коучинг руководителю отдела продаж

Кто- нибудь подсчитывал убытки от выгорания РОПа (руководитель отдела продаж, буду использовать здесь привычную мне аббревиатуру)?

Какую бы замечательную систему продаж вы не выстроили, выгорание РОПа  будет тянуть вниз всю команду.

"И что мне теперь вокруг него шаманские пляски с бубном устраивать, чтобы снять порчу с РОПа?" Так говорят половина коммерческих и генеральных директоров.

Другая половина задает вопрос: какова отдача на инвестиции в работу с РОПом, какие риски оставить все как есть или взять нового? Они рассуждают языком цифр. И отвечать я буду именно для этой категории бизнесменов.

Смена РОПа , как и любое изменение в системе, всегда сказывается на  результатах продаж в сторону падения ( по моим наблюдениям от 5% и больше в течении нескольких месяцев). Тут вопрос как спрогнозировать отдачу от изменений при запланированных потерях. Если такая возможность есть и она даёт положительный прогноз, то смена РОПа оправдана.

А что если оставить РОПа, но вложиться в его "прокачку".

Дорогие руководители отделов продаж, не сочтите это цинизмом, если у кого-то возникли невольно ассоциации с " тачкой на прокачку") Я, в свою бытность Руководителем отдела продаж, была бы очень признательна компании, если бы мне предложили аналогичную помощь.

Как понять, что сотрудник  эмоционально выгорает ( кстати, он может это и сам не понимать):

1. Стал равнодушен к нововведения (как вариант скрытый саботаж)
2. Появилась эмоциональная несдержанность , срывается на сотрудников.
3. Перепады настроения (от лояльности до необоснованного закручивания гаек).
4. Появилось игнорирование принятых правил работы.

Имея опыт работы бизнес-экспертом по продажам, сразу скажу про наиболее вероятную причину выгорания - директивный стиль управления, управление в ручном режиме. Это означает, что в вашей системе продаж не хватает автоматизации. И значит, чтобы вы не вложили в мотивационную систему РОПа, он всегда будет выгорать, даже если он от природы руководитель красного типа.

Кроме того, продажи это всегда стресс, стресс от ожиданий клиентов (хочется много и бесплатно), руководства ( быстрых результатов с минимальными вложениями), от несовершенства продукта и самой системы продаж.

У директивного РОПа уровень вовлеченности менеджеров всегда низкий. Коммерческий директор начинает изобретать волшебную систему мотивации. Я сама сломала много копий с коллегами изобретая нечто такое, что решит все проблемы в системе. Пока жизнь не ткнула меня носом в великую цитату Эйнштейна: " Проблема никогда не решается на том уровне, на котором возникла".

Получается я обрисовала не решение,  а ещё одну проблему. Несовершенство системы. Решение уже в следующем абзаце.

Хорошая новость - ничего не совершенно. Вся жизнь - это самосовершенствование. Не так ли?

Плохая новость  - вкладываться все-таки придётся, чтобы развиваться дальше. И результаты быстрыми не будут. Но систему вашу сделают более устойчивой к колебаниям рынка. Это факт.

Итак, вы решили оставить РОПа, подумать об автоматизации системы продаж.

Что можно сделать для человека?   Да, я сейчас не о должности, не о показателях эффективности, а о человеке. Ибо сказано: «Лучше взять Человека, и сделать из него специалиста, чем Специалиста и делать из него человека». Ицхак Адизес.

1.  Научить справляться со стрессом.
2. Помочь сменить стиль руководства на недирективный.

Что это даёт компании:

1. Повышает вовлеченность сотрудников его отдела в общий результат.

Напомню, что, например, исследования компании GALLUP, подтвердили усиление конкурентоспособности компаний с максимальной вовлеченностью персонала.

У компаний лидеров рынка вовлеченность персонала составляет 90%, в динамично развивающихся 60%.

А какой уровень вовлеченности у вас в компании? А в отделе продаж?

Персонал теперь больше не ресурс, персонал теперь это партнёры.  Таков текущий  исторический момент, и независимо от того, нравиться нам он или нет, считаться с этим придётся хотя бы потому, что любой бизнес должен быть конкурентоспособен. А вовлеченность - это прямой фактор воздействия.

Как посчитать вовлеченность в цифрах?

Любой hr должен уметь рассчитать индекс вовлеченности персонала и отслеживать динамику его влияния на финансовые показатели компании.

2. Устойчивость системы. Что эффективнее, по-вашему, постоянно менять стены и фундамент дома, меняя одни стены на другие, то под снегом, то под дождем. Или укреплять изнутри?

А мы возвращаемся к РОПам их возможностям влияния на вовлеченность своей команды.

Коучинг стал мои очередным эволюционным этапом на пути поиска волшебной мотивационной таблетки. Если разработки мотивационных систем с их KPI , %% и баллами показывают свои ограничения в решении современных задач, значит (по Эйнштейну) пойдём на следующий уровень. На уровни компетенций и ценностей,  там,  где зарыты нереализованные ресурсы.

Диагностика ограничений и ресурсов - это  уже  инструменты коучинга. Пройти курс тренингов по смене лидерства – это половина успеха. Что  бывает после обучения или групповых тренингов? Правильно. Этап внедрения изменений, полученных знаний.  На чем умирает 80% инициатив, знания остаются невостребованы. Потому что природу человка (вы ведь не за менили весь  персонал на роботов?) никто не отменял. Природе чепловека свойственно сопротивление. Вот здесь было разбито не мало голов, и моей тоже, при попытке внедрить изменения.

Поэтому на международном рынке, да и на нашем уже тоже, не смотря на пандемию, спрос на услуги коучинга растет. Потому что это про вскрытие  ограничений развития и поиск ресурсов для внедрения нового. Как команды. так и человкека в отдельности.

А отдел продаж – это фронт офис, он всегда в авангарде изменений, внешних и внутренних. И ваш РОП прежде всего лидер изменений в своей команде. А если он сам выгорел и сопротивляется изменениям?

Что можно сделать с помощью коучинга для вашего лидера продаж:

1. На уровне навыков коучинг помогает прокачивать:

• эмоциональный интеллект; без способности осознавать свои состояния влиять на состояние других невозможно;
• диагностику ограничивающих убеждений, понять на чем конкретно стопорится человек;
• принятие своих слабых сторон; без этого невозможно принятие и сотрудничество с непохожими на него людьми;
• распознавание сильных  сторон сотрудников и их максимальная поддержка;
• коммуникативные навыки -  умение слушать, комментировать, давать обратную связь подчиненным, управлять конфликтом, способность к осознанности и рефлексии;
• работа со стрессом.

2. На уровне ценностей - понимать свои ценности, с этого начинается распознавание чужих ценностей и уважительного к ним отношения.

Как следствие, умение общаться с позиции взрослый-взрослый. А это уже партнёрство в среде персонала. Это открытые двери для вовлеченности.

Но нельзя забывать, что культура отношений в отделе продаж это часть культуры всей компании.

С чего начнёте путь к повышению вовлеченности сотрудников? С отдела продаж и РОПа? С компании в целом?

Это ваш выбор. Любой шаг к развитию,  если его целевое состояние поддаётся прогнозированию и оцифровке, это всегда путь к повышению конкурентоспособности.

Ваш бизнес-коуч персонала Булатова Ирина.