Вовлеченность как технология. Как три года подряд быть в ТОП-10 лучших работодателей

Данная статья написана на основе материалов программы «HR-ПЕСНЯ с Алексеем Урванцевым» на МедиаМетрикс.тв, выпуск «Вовлеченность как технология. Как три года подряд быть в ТОП-10 лучших работодателей».

Гость — Гюзель Гараева, управляющий партнёр онлайн-школы «HR компас», VP в РАЭРР, HR-эксперт, экс-HRD в «ОБИ».

Любой руководитель мечтает, чтобы работник трудился, забывая обо всём на свете, выходил доделывать «хвосты» по выходным, вкладывал в работу душу, был вовлеченным. Как этого достичь в своей компании?

Чем вовлеченность отличается от мотивации?

На взгляд Гюзель - это одно и то же. Просто у вовлеченности есть свое определение и свои составляющие. Термин мотивации не раскрывается настолько подробно. Вовлеченного сотрудника можно очень четко описать. 

Принципы вовлеченного сотрудника – «говорю, остаюсь, стремлюсь»:

• Хорошо говорит о своей компании. Неважно где: с коллегами, друзьями или родным, отвечая на вопрос «Где ты работаешь?». 

• Долго в ней работает. Когда человек ассоциирует себя с организацией и верит, что он может в ней добиться чего-то большего. 

• Стремится сделать больше, чем от него требуется. Это не отбывание наказания, и это не от безысходности. Также это не обязательно люди, которые работают сутками. 

Вовлеченность - это самоотдача в определенное время. То есть должен быть также баланс работы и личной жизни. Надо понимать, что вовлеченность — это длительная история. Как марафонская дистанция. Она не дает сиюминутного результата. 

Поэтому нельзя внедрять вовлеченность в угоду моде. Это должно быть осмысленное решение руководства и его готовность к систематической работе в этом направлении.

Надо также понимать, что не может быть 100% вовлеченности сотрудников в деятельность компании. Хорошим показателем считается вовлеченность от 60% до 90%. 

Способы измерения вовлеченности. Что и как измерять?

В HR не так много цифр, в сравнении с другими отделами (продажи или логистика). Только есть процент текучки кадров или процент сотрудников, которые получили продвижение в организации. Но вот как измерить, насколько люди довольны руководством и высшим руководством, баланс работы и личной жизни - таких инструментов в HR нет (кроме вовлеченности).   

После измерения вовлеченности мы получаем 18 факторов, которые показывают, как сотрудники оценивают тот или иной факт в каждом бизнес юните. Данные иногда бывают диаметрально противоположными. 

Компания Aon, чей метод мы и используем, говорит, что измеряется факт и его восприятие человеком. Это — две разные вещи. Одинаковый уровень заработной платы в разных подразделениях компании (в одном городе) сотрудники могут оценивать по-разному. Значит, в тех подразделениях, где сотрудники недовольны размером заработной платы, руководитель плохо работает с вовлеченностью. Он не объяснил сотрудникам схему, по которой они могут зарабатывать больше: дополнительные надбавки за наставничество для молодняка и т.д. 

Соответственно, восприятие зависит от уровня подготовки непосредственного руководителя. Уровень вовлеченности сотрудников будет выше в тех подразделениях, где менеджер сумеет сформировать положительное восприятие спорных фактов.

Мастерство и подготовленность менеджеров среднего звена — это залог успеха любой компании. Их надо выращивать внутри коллектива и обучать в соответствии с едиными корпоративными стандартами управления. Создание собственного кадрового резерва дешевле, эффективнее, и повышает вовлеченность.

Работа с вовлеченностью отличается от прочих подобных методик продуманностью, системностью, доказательной базой и широтой охвата. Она позволяет выявить зоны для роста компании.

Система оценки вовлеченности отличается от системы оценки удовлетворенности. При оценке последнего редко можно увидеть корреляцию между удовлетворенностью и результатами компании. Методика оценки вовлеченности отличается своей продуманностью, системностью и доказательной базой. Мир вокруг намного сложнее чем «кнут и пряник». 

Система, разработанная компанией Aon Hewitt, включает в себя 18 факторов, опосредованно влияющих на вовлеченность. Среди них:

• оценка высшего руководства;
• оценка непосредственного руководства;
• баланс работы и личной жизни;
• самостоятельность в работе;
• удовлетворенность содержанием работы;
• карьерные возможности;
• условия труда и др.

Если мы хотим получить объемную картинку о своих сотрудниках, увидеть зону для роста и зону, где все и так хорошо, то стоит исследовать вовлеченность. В компании обязательно должен быть отдел внутренних коммуникаций. Невозможно заниматься вовлеченностью и формировать правильное восприятие у сотрудников, при отсутствии подобного отдела. 

Оценка вовлеченности сотрудников компании возможна, только если:

• инвестировать средства во внешнюю проверенную методику;
• работать не только с фактами, но и с восприятием;
• в неё верит руководитель (CEO), и не возлагает реализацию полностью на плечи HR-а. Вовлеченность не должна быть KPI для HR;
• компания готова работать с вовлеченностью хотя бы год (должны быть ресурсы на системную работу).

Вывод: Благодаря систематической деятельности по повышению вовлеченности работа выполняется с душой, без использования «кнута». Без воли руководителя внедрить вовлеченность невозможно. Именно ему необходимо в неё верить, и самому непосредственно участвовать в процессе внедрения.

Песня «об HR» от Гюзель Гараевой:

Мы, друзья, перелётные птицы,

Только быт наш одним нехорош:

На земле не успели жениться,

А на небе жены не найдёшь!

Потому, потому что мы пилоты,

Небо наш, небо наш родимый дом.

Первым делом, первым делом - самолёты!

Ну, а девушки, а девушки - потом!

Первым делом, первым делом - самолёты!

Ну, а девушки, а девушки - потом!

(песня из к/ф «Небесный тихоход»)