Сейчас кризис доверия, создавайте атмосферу доверия в компаниях - а как это сделать?

Добрый день, коллеги!
Из моего опыта, тема доверия в компаниях часто звучит красиво, но упирается в саму систему управления. Я много лет работал в коммерческих организациях, а последние 12+ лет - в тренинговом консалтинге с компаниями из самых разных отраслей: производство, фарма и медицина, банки, строительство, логистика и другие. И что я вижу: в любой коммерческой компании базовая цель - прибыль и выполнение финансовых показателей. А дальше на этой основе строятся KPI, оценка эффективности, карьерное продвижение. И очень часто всё это рождает не доверие и поддержку, а конкуренцию.

Люди начинают бороться за результаты, деньги, статус, уважение, карьеру. Кто-то хочет расти, кто-то просто не хочет оказаться в числе «слабых». И в такой среде легко возникает атмосфера «каждый сам за себя». Иногда это доходит и до нечестной конкуренции, токсичности, подковёрной борьбы. И, честно говоря, я это вижу не только в бизнесе, но и в государственных, муниципальных структурах - например, среди педагогов, воспитателей, руководителей.

Поэтому, как мне кажется, доверие нельзя просто «внедрить» тренингом или лозунгом. Если сама система построена так, что люди вынуждены постоянно конкурировать друг с другом, доверие будет разрушаться.

Что реально работает по моему опыту? Основа - честность, справедливость и открытость. В распределении задач, в оценке результатов, в оплате, в карьерном продвижении, в обратной связи, в обсуждении проблем и целей. И отдельно важна система мотивации: сильнее работают не те модели, где победителем может стать только один, а те, где выигрывать, расти и чувствовать себя успешными могут многие.

То есть атмосфера доверия начинается не с разговоров о доверии, а с управленческой системы, в которой людям не нужно защищаться друг от друга.

Для меня «атмосфера доверия» — это не про тимбилдинги и опросы. Это про базу: когда работодатель держит слово, объясняет решения и действительно вовлечён, а не просто декларирует ценности. Там, где есть ответственность, открытость и самоотдача со стороны компании, доверие возникает само.
Я видела попытки «строить доверие» через инструменты — и они не работают, если внутри двойные стандарты или непрозрачность. В такие моменты это скорее раздражает, чем помогает.
А команды с высоким доверием обычно выглядят проще: понятные правила, честный диалог, ошибки не замалчиваются, а разбираются. Без лишнего пафоса.

Поэтому мой вывод такой: доверие — это не программа и не HR-проект. Это побочный эффект зрелого управления.

Создавать атмосферу доверия? Доверие строится на ответственности.

Глобально в управлении к этому есть несколько подходов.
В западной практике это возможно, исходя из того, что там личные амбиции зачастую выражаются открыто и сопряжены с готовностью сотрудника брать на себя ответственность.

Казалось бы, индекс Хофстеде демонстрирует нам, что это история, предельно далекая от российских реалий.

По данной типологии рынок РФ должен функционировать по законам восточного (азиатского) менеджмента - ответственность коллективная.

Только вот полное отсутствие российского менеджмента как самостоятельной единицы и пренебрежение к восточным подходам породили интересную ситуацию:
Ничего не умеющие пустые головы, поставленные управлять ресурсной и производственной базой заново возникшего коммерческого сектора, «учились» у Запада, не понимая принципов и не беря в расчет социальный, исторический и культурный контекст.

В итоге вместо подходящей менталитету коллективной ответственности мы получили коллективную безответственность: "я не я, и хата не моя".

Один путь - ломать совершенно ошибочную убежденность управленцев в том, что "бирюзе" и западным методикам в России есть полномасштабное (а главное - чистое, не переработанное) применение, переходить на рельсы идеологической пропаганды внутри коллективов с четкими регламентами и восточными практиками точного управления.

Учитывая, что ветер переменился и массовые сокращения линейного персонала и специалистов с низкой экспертностью уже наступило, компании отчаяно нуждаются в культуре, способной растить лидеров и удерживать экспертов.

А работодателям можно пожелать только одно - не боятся растить сильных лидеров, а стараться создать с ними долгосрочные отношения. Да они могут уйти после инвестиций времени и сил, но перекупить они их вряд ли смогут, а не иметь такой актив - смерти подобно, когда ИИшка не то, что в затылок дышет, а уже убежала далеко вперед

Фраза «создавайте атмосферу доверия» звучит красиво, но в управленческой практике она слишком часто остается лозунгом. Для меня доверие в организации — это не про «быть добрее друг к другу», а про предсказуемость и психологическую безопасность. Когда сотрудники понимают правила игры, знают, что их не накажут за честный разговор о проблеме, и видят, что слова руководства совпадают с действиями. На уровне команды доверие проявляется очень прагматично: люди не скрывают ошибки, не тратят энергию на внутреннюю политику и готовы брать ответственность, потому что знают — их не «подставят».

Компании, которые действительно работают с доверием, обычно делают это не через абстрактные ценности, а через управленческие практики. Самые распространенные инструменты — регулярные one-to-one встречи, ретроспективы команд, прозрачные системы обратной связи (360°, pulse-опросы), обучение руководителей навыкам честного диалога и работе с конфликтами. Параллельно меняют процессы: открывают информацию о решениях, объясняют причины изменений, вводят практику обсуждения ошибок без поиска виноватых. Там, где это внедряется системно, эффект заметен — снижается текучесть, растет скорость принятия решений и вовлеченность.

Но есть и обратная сторона. Многие компании пытаются «внедрить доверие» как очередной HR-проект: провести тренинг, написать ценности на стене и ждать, что культура изменится. В таких случаях сотрудники довольно быстро чувствуют фальшь — особенно если руководители продолжают управлять через контроль и страх.

Здравствуйте, Анна и коллеги!
Мои ответы по Вашему посту:
+ внедрить "доверие"-- невозможно
+ возможно только создать благоприятные условия в компании для доверительной атмосферы в команде
+ чтобы создать благоприятные условия необходимо: провести оценку причин отсутствия доверия, оценку факторов которые влияют на создание доверительной атмосферы.
+ причины отсутствия доверия в основном среди: невыполнения компанией своих обещаний, обязательств, хаос в признании достижений, хаос в оценке достижений и т.д.

Анна, добрый день!
На мой взгляд, проблема с атмосферой доверия часто начинается с того, что это понятие используется как лозунг, но редко переводится в конкретные управленческие практики. Сотрудники начинают доверять не потому, что компания объявила ценностью доверие, а потому что в повседневной работе видят предсказуемость решений, прозрачность правил и последовательность руководителей. Когда обещания совпадают с действиями, когда правила одинаковы для всех и когда ошибки не наказываются автоматически, а разбираются - доверие постепенно появляется.

Второй важный фактор - поведение руководителей. Именно на уровне непосредственного руководителя сотрудники чаще всего принимают решение, можно ли здесь говорить открыто, признавать ошибки и задавать вопросы. Поэтому многие компании начинают работу с доверием через развитие управленческих навыков: регулярную обратную связь, обсуждение сложных решений, объяснение контекста, вовлечение команды в обсуждение задач. Это скорее управленческая дисциплина, чем отдельная HR-программа.

Из инструментов, которые действительно работают, чаще всего упоминают регулярные one-to-one встречи, прозрачные процессы принятия решений, понятные критерии оценки работы, а также механизмы безопасной обратной связи - опросы, ретроспективы, обсуждение проблем без поиска виноватых. Но ключевое здесь - последовательность: если сотрудники хотя бы один раз увидят, что за честность или критику можно получить негативные последствия, любые инициативы по формированию доверия быстро обнуляются.

Поэтому доверие в организации - это не отдельный проект, а результат зрелой управленческой культуры: когда руководители объясняют решения, признают ошибки, соблюдают договоренности и относятся к сотрудникам как к взрослым профессионалам. В таких условиях атмосфера доверия формируется гораздо быстрее и устойчивее, чем через декларации ценностей.

Анна, добрый день!
Думаю, чтобы было доверие в компании, либо если есть желание его развить, то сначала компании необходимо определиться с термином "доверие", а потом уже предпринимать конкретные шаги по пути к этому доверию. Мое мнение: ключевое - это когда сотрудник может спокойно ошибиться и его не начнут "ругать", или когда руководитель обещал дать обратную связь - и дает, а сотрудник взял задачу и выполняет ее, и не надо ему про это напоминать. Доверие складывается из разных факторов и часто зависит и от самих сотрудников.

Анна, доброе утро!
Вы абсолютно правы: кризис доверия - реальность, подтверждённая отчётами. Но корпоративная мода на слово «доверие» часто убивает его суть. Потому что доверие — это не лозунги, а отсутствие страха. И вот тут самое больное.

Был у меня случай в одной компании. На календарях, которые раздавали сотрудникам и партнерам, крупными буквами: «Мы ценим сотрудников». Красиво, душевно. А в перерыве между планёрками тот же руководитель спокойно так роняет подчинённым: «Да этих менеджеров на бездомных сменю, они за еду пахать будут». Не шутил. И правда так думал.

И вот это - идеальный снимок происходящего. Когда одно говорим, другое делаем. Когда слова расходятся с реальностью настолько откровенно, что люди уже не смеются, а просто кивают: «ну да, обычное дело». Никакие программы по доверию тут не помогут. Потому что люди видят: всё, что написано на календаре, - просто буквы. А реальность - вот она, в прямой речи начальника.

Что дальше происходит? Лучшие уходят - те, у кого есть самоуважение. Остаются «удобные», согласные терпеть. Качество работы падает. А если сотрудник для компании - «никто», он и работать будет по минимуму. И никакие тренинги по тимбилдингу это не исправят, пока такой руководитель сидит в кресле.

Поэтому доверие - это не то, что можно «создать» очередной программой. Это то, что перестают убивать. Когда руководитель хотя бы перестаёт говорить вслух то, что думает про «рабов за еду». Когда отвечает за слова. Это не тренингом достигается. Это либо есть в голове у человека, либо нет.

Добрый день, Анна. Доверие я воспринимаю как часть корпоративной культуры, а корпоративная культура всегда начинается с руководителей. Нельзя взять и внедрить "доверие". Реально работают не лозунги, а конкретные практики: ретроспективы без вины, открытые разборы ошибок, регулярная обратная связь. Проверенных программ с замеренными результатами я не встречала на практике, чаще это точечные кейсы, чем масштабируемые методики. А «изнасилованные доверием» команды — реальность. Там, где его насаждают формально, становится только хуже.

Анна, мне кажется, это вечная проблема конфликта "верхов" и "низов", работающая во всех социальных структурах: от семьи до государства. А уж про организации вообще и корпоративные структуры в частности, - вообще понятно.
Не сегодня это возникло, и не завтра кончится.
Мои ответы прямо вытекают из Ваших вопросов.
Доверие - это очень высокая, практически предельная категория. А мы её всё пытаемся измерить, инструменталить, как Вы правильно сказали, изнасиловать. Внедряем доверие молотком и паяльником.
Мы с Т.Ю.базаровым давеча опубликовали на эту тему книжку "Счастливая компания". Там как раз в основном про доверие и недоверие. Будет интересно, гляньте. Которые и порождают счастливость или несчастливость любой организации.
Удачи!

Добрый день!

Я тоже замечаю, что про доверие сейчас говорят очень много, однако, само это слово слишком абстрактно в рамках культуры доверия в компании. Для многих это воспринимается так - сплоченная команда, где царит комфортная атмосфера, где все друг с другом готовы поделиться мнениями, переживаниями и т.п.

Для меня доверие - это не состояние и не атмосфера. Это часть управленческой практики компании: насколько в ней понятны правила, насколько решения объясняются, а не просто спускаются сверху, прозрачны ли коммуникации внутри компании, насколько безопасно задать неудобный вопрос, можно ли признать ошибку без страха быть «наказанным».

Я видела команды, где проводили множество тренингов и сессий про открытость и поддержку, но при этом KPI менялись в середине года, а сложные решения принимались кулуарно, не было выстроенной коммуникации между руководителями и их сотрудниками. В таких условиях никакие программы на сплоченность и повышение уровня доверия не будут работать, сколько бы их ни было пройдено.

Из того, что реально работает - прозрачные критерии оценки, регулярная управленческая ритмика, фиксация договорённостей и последовательность руководителя, когда слова совпадают с действиями.

И ещё важный момент: доверие нельзя требовать, его можно только постепенно выстраивать через понятность и предсказуемость системы, иначе будут просто красивые декорации, за которыми мало настоящих открытых и доверительных взаимоотношений.

Анна, добрый день!
Вопрос доверия, по моему мнению, всегда был важным.
Просто в последнее время он "обострился" в связи с тем, что внутри организации появился важный параметр - скорость принятия решений.
Как ответ на скорость изменения внешней среды.
Дополнительный момент: уровень доверия влияет на уровень издержек в организации.
На эту тему есть книга
автор Стивен М. Кови "Скорость доверия"
Доверие зависит от многих факторов.
В первую очередь от поведения руководителей компании
- что говорят и что делают (степень совпадения)
- что контролируют? (действия или результаты)
- предсказуемость их поведения
- выполнение обещаний
и т.д.
Ваш вопрос:
А что для вас значит фраза и как будто бы совершенно ясный фокус - Создавайте Атмосферу доверия?

Для меня это значит, что управленческие решения по формированию структуры управления и культуры компании направлены на повышение уровня доверия.
Хотя это сверхзадача!)

Ситуация из практики.
Я работал с крупной компанией в которой было три базовых уровня управления.
Высший уровень (ГД и его замы)
Руководители филиалов
Руководители отделений.
Периодически слышал от руководителей филиалов и их замов о том, что ТОПы (верхний уровень) относятся к ним свысока и видят в них только исполнителей.
Когда я "добрался" до руководителей отделей ний то услышал тоже самое "слово в слово" в адрес руководителей филиалов.

Я часто слыщу про доверие в организации и как было бы здорово его увеличить.
Правда при этом собеседники чаще всего этих действий ожидают от других!)
Поэтому один из первых пунктов по работе с доверием в организации это фокус на поведении руководителей
Начни с себя!

Анна, приветствую!

Вопрос о доверии действительно стоит остро. И виной тому планомерное повышение уровня стресса.

Что касается создания доверительных отношений компании и сотрудников, то за этот ключевой процесс полную ответственность несет непосредственный руководитель каждого отдельно взятого сотрудника. И не важно, на каком уровне корпоративной иерархии находится конкретный человек. У него все равно есть непосредственный руководитель и именно через призму его действия или бездействия создаются или разрушаются доверительные отношения. У собственников бизнеса тоже есть варианты, в том числе и наставники со стороны.

Главной же помехой на пути создания доверительных отношений на всех уровнях иерархии является приносимое в жертву общим собраниям или скрываемое за ширмой сидения в одном с сотрудниками кабинете отсутствие регулярного индивидуального взаимодействия с каждым непосредственным подчиненным.

Анна, хороший вопрос.
Изучал вопрос среди знакомых руководителей

Вот факторы доверия в команде набравшие ТОП голосов:
- Коллеги делают (уверены что если пообещает, то сделает)
- Компетентность коллег - подтвержденный опыт решения задач (уверены что может решить задачу)
- Прозрачная коммуникация (всегда понятны договоренности и сроки, если есть ошибка, не скрывает)

Доверие это вопрос приоритетов руководителя и лидерских качеств - он строит такую команду либо нет (например, просто администрирует).
По опыту доверие лидеру может понадобится ради чего-то - большая цель, выход из операционки и т.д. тогда может быть прогресс т.к. строим у цели.

У меня есть проверенная методика оценки команды и набор практик для лидера по укреплению доверия в команде - можно делать и чекать прогресс.

На рынке также полно лидерских программ и тимбилдингов - они тоже способствуют усилению доверия в команде. Отличное дополнение, если наш лидер сам нацелен на выстраивание таких взаимоотношений.

В целом полезная командная компетенция, особенно в неопределенности. Но выскажу и скепсис - с учетом текущей ротации в командах, как будто-бы уходит на второй план.

Анна, добрый день,
Мы в компании улучшали доверие в компании за счёт прозрачных процессов, управленческих практик и правил одинаковых для всех, регулярного информирования сотрудников - общие квартальные собрания с сессией вопросов/ответов от сотрудников, понятная система мотивации. Руководители должны быть ролевой моделью для людей и придерживаться тех же принципов работы и ценностей.
Ценности - не лозунги, а реально работают. Регулярные опросы вовлечённости сотрудников, анализ результатов, информирование, сессии с сотрудниками по результатам, план действий по улучшению, сами действия и информирования, что сделали.
Вовлечение сотрудников в принятие решений.