Управленческая ритмика - основа предсказуемого управления и устойчивых результатов

Когда ко мне обращаются руководители с запросом, что в команде неясны зоны ответственности, регулярно срываются сроки, а сам руководитель не понимает, чем сотрудники загружены и почему нет необходимых результатов – мы идем в работу не только по сборке зон ответственности, анализа эффективности и реальной нагрузки, но и смотрим, присутствует ли в компании управленческая ритмика.

Есть консалтинговая задача и нужна оценка стоимости?

Расскажите, с чем вам нужна помощь (консалтинг по продажам, сервису или управлению), и мы рассчитаем для вас стоимость и предложим варианты.

Узнать цену!

Когда ко мне обращаются руководители с запросом, что в команде неясны зоны ответственности, регулярно срываются сроки, а сам руководитель не понимает, чем сотрудники загружены и почему нет необходимых результатов – мы идем в работу не только по сборке зон ответственности, анализа эффективности и реальной нагрузки, но и смотрим, присутствует ли в компании управленческая ритмика.

Как правило, такого рода проблемы возникают там, где управленческие действия происходят нерегулярно и каждый раз по-разному. Управление строится на предположении, что в команде все компетентные, ответственные, мотивированные и сами все прекрасно понимают, могут работать автономно.

И когда мы анализируем, как осуществляется управление, то видим следующее:

1. У команды нет регулярной управленческой коммуникации по планам, задачам, результатам и сложным вопросам.

2. Задачи ставятся без четкого описания ожидаемого результата и необходимых пояснений, в том числе без сверки понимания со стороны сотрудников.

3. Сами задачи фиксируются в разных местах и форматах: в чатах, устно, на созвонах – отсутствует единое поле для постановки задач и контроля их реализации, нет договоренностей о правилах работы с задачами.

4. Нерегулярны или отсутствуют точки контроля или, наоборот, контроль избыточен и хаотичен, возникает только в момент проблем.

5. Руководитель меняет приоритеты по ходу работы, передоговаривается устно и не фиксирует изменения, из-за чего часть договоренностей теряется.

6. Решения и договоренности, принятые на встречах, не фиксируются и не переводятся в конкретные управленческие действия: задачи, ответственных и сроки.

7. По приоритетным задачам отсутствует проверка результата со стороны руководителя, сотрудник часто даже не в курсе, что необходимо предоставить отчет о результате из-за отсутствия такой договоренности.

8. Обратная связь от руководителя отсутствует или дается эмоционально, без привязки к результату и ожиданиям, из-за чего сотрудникам сложно понять, что именно нужно изменить в дальнейшем.

9. Нет управленческой паузы в календаре руководителя для разбора результатов и причин отклонений – команда постоянно бежит дальше, не закрепляя управленческие выводы и не корректирую дальнейшие действия.

10. У руководителя отсутствует собственный управленческий ритм: управление происходит несистемно, между операционными задачами, а не как отдельная регулярная деятельность, спланированная в календаре.

По таким симптомам сразу становится понятно, что управленческие действия не собраны в повторяемый, понятный цикл, нет предсказуемости управленческих шагов: как именно ставятся задачи, как они сопровождаются, как принимается результат и как фиксируются изменения и т.д.

Команда в этом случае начинает сильно зависеть от конкретного руководителя: его присутствия, энергии, вовлеченности, как только он выпадает- система сыпется.

При этом важно понимать, что управленческая ритмика не появляется сама по себе «по умолчанию». Ее невозможно заменить опытом, сильной экспертизой руководителя или высокой мотивацией команды. Даже в очень профессиональных коллективах отсутствие управленческого ритма со временем приводит к накоплению напряжения, ошибкам на стыках функций и выгоранию ключевых людей.

Для руководителя отсутствие управленческой ритмики тоже имеет свою цену - управление превращается в постоянное ручное вмешательство, необходимость быть в курсе всего и сразу, держать в голове договоренности, напоминать, уточнять, возвращаться к одним и тем же вопросам. Со временем это усиливает ощущение перегруженности и иллюзию, что без личного контроля ничего не работает.

Именно поэтому управленческая ритмика становится базой для всех остальных управленческих инструментов. Без нее не работают зоны ответственности, регламенты, не приживаются процессы и не дает эффекта внедрение систем учета и контроля. Ритм задает каркас управления, на который уже можно опираться и руководителю, и команде.

Работая с запросами про зоны ответственности и процессы, мы всегда смотрим чуть шире и обязательно разбираемся с тем, что такое управленческая ритмика, как она осуществляется в компании (если осуществляется), и дальше прорабатываем план по корректировке управленческого цикла и внедряем его в практику.

Потому что, пока у управления нет четкого и предсказуемого ритма - у команды не появятся устойчивые зоны ответственности, независимо от ее уровня и мотивации.

Для HR и управленческих команд управленческая ритмика становится важной точкой опоры в системной работе с ответственностью, эффективностью и развитием. Она позволяет перестать латать отдельные проблемы и начать влиять на причины: почему срываются сроки, где теряются договоренности, из-за чего возникает выгорание и перегруз.