Участие руководителя отдела продаж в процессе адаптации и обучения новых сотрудников

Представляем вашему вниманию фрагмент из обучающего материала, который мы разработали и внедрили в работу руководителя отдела продаж одного из наших клиентов - производственной компании, осуществляющей продажи в сегменте В2В.
Он посвящен вопросам обучения и адаптации новых сотрудников в отделе продаж.

Популярное по теме

90 чек-листов по всем направлениям для HR и бизнес-тренеров: подборка от экспертов hrtime.ru

Полезные инструменты по подбору, оценке персонала, обучению, консалтингу, разработке СОТ, корпоративной культуре, коучингу, кадровому учету и карьерному консультированию в одном месте.

Посмотреть подборку

Для того чтобы процесс адаптации был структурированным, назначается наставник из числа сотрудников компании, ответственный за проведение стажера через процесс обучения - это РОП.

Задача РОП – знать структуру и график программы обучения, в какой день и в какое время кто и что должен рассказывать или показывать стажеру и организовывать данные учебные мероприятия. Также он является ключевым контактным лицом, к которому может обращаться стажер в случае возникновения каких-либо вопросов в процессе обучения. 

Адаптацию можно разбить на 3 основные стадии:

1. Стадия ознакомления.

В это время сотрудник сопоставляет свои цели с целями компании, оценивает,  насколько ожидания сходятся с реальностью и, как правило, к концу стадии ознакомления сотрудник понимает, подходит ли ему предлагаемое рабочее место. 

Руководство в свою очередь делает вывод о возможностях и потенциале сотрудника, определяет уровень и объем дальнейших затрат на развитие (временных, денежных). Как правило, точки над «i» расставляются как раз на этапе стажировки или испытательного срока, период которого, чаще всего, совпадает со стадией ознакомления (первые три дня).

2. Стадия приспособления.

Период приспособления новичка может растянуться, срок зависит от влияния на процесс адаптации руководства и коллектива. Сотрудник усваивает стандарты, правила, приспосабливается к коллегам. Чем быстрее удается вписаться в коллектив, тем быстрее завершается процесс. 

3. Стадия ассимиляции.

На этой стадии можно считать, что специалист приспособился к коллективу и функционалу, ориентируется в задачах и может их выполнять, принимает установленные ценности. Как правило, таких сотрудников уже считают полноправными членами команды.

Основная цель процесса адаптации - снижение издержек организации за счет следующих факторов:

1. Ускорение процесса вхождения нового сотрудника в должность:

• достижение необходимой эффективности работы в минимальные сроки;
• уменьшение количества возможных простоев и ошибок, связанных с освоением функциональных обязанностей.

2. Сокращение уровня текучести кадров:

• снижение кол-ва сотрудников, не прошедших испытательный срок;
• уменьшение количества сотрудников, покинувших компанию в течение первого года работы.

3. Экономия времени и ресурсов персонала, задействованного в адаптации.

4. Создание позитивного отношения к работе, компании и удовлетворенности работой. 

Методы адаптации персонала

- наставничество (помощь новичку войти в курс дела, влиться в коллектив, консультирование на начальных этапах его работы более опытным сотрудником):

- тренинги и семинары (направленные на развитие определенных навыков сотрудника: коммуникативных, обучение подготовке презентаций, правила поведения в стрессовых ситуациях и развитие устойчивости к ним и т.п.)

- беседа (личная беседа нового сотрудника с непосредственным руководителем, в ходе которых новички получают ответы на возникающие вопросы).

- специальная программа (ролевые игры, специально разработанные программы для укрепления командного духа, сплочения коллектива).

- экскурсия (ознакомительная экскурсия по структурным подразделениям организации, ее территории, знакомство с историей компании, ее сотрудниками, корпоративной культурой).

- анкетирование (новому сотруднику предлагают заполнить анкету-отзыв после завершения периода адаптации и прохождения испытательного срока).

- другие методы (аттестация, тестирование, обучение, день новичка, корпоративные мероприятия и пр.)

Способы ускорения и удешевления адаптации

Как обучать персонал, быстрее выводить новичков в бой, но не тратить много ресурсов впустую?

Есть 2 пути сокращения этих затрат:

1. Сокращение времени на усвоение и запоминание информации.
2. Сокращение времени, которое компания тратит на обучение.

7 способов ускорить процесс запоминания

Есть простые и базовые вещи, внедрив которые, можно получить 2-х кратное улучшение запоминания новой информации.

1. Инфографика и блок-схемы.

При восприятии информации человек раскладывает ее по полочкам, создавая структуру или смысловую карту. На это уходит много ресурсов, поэтому обучающему целесообразно подготовить красочные блок-схемы в виде инфографики заранее.

Такая подготовка позволит сразу раскладывать на нужные полочки весь воспринимаемый материал. Текст, структурированный в блок-схемах, экономит мозговые ресурсу новичка на их самостоятельное выстраивание. Этот подход многократно ускоряет запоминание новой информации, делает его более простым. Так происходит потому, что к каждой смысловой единице привязана картинка, которая активизирует ассоциативную память.

2. Видеоматериалы.

Не зря YouTube стал вторым в мире поисковиком после Google. Люди лучше воспринимают информацию через видео, т.к. оно воздействует на большее количество каналов восприятия: одновременно есть картинка и звук, а если встроить субтитры, человек сможет еще и читать. Таким образом, все внимание полностью погружается в процесс восприятия и посторонним мыслям сложно помешать запоминанию. Например, если обучение новых сотрудников руководителем длится 2 часа, за счет видео-обучения можно сократить эту инвестицию до 20 минут.

3. Карточки вместо длинных текстов.

Когда компания быстро развивается, постоянно появляются новые технологии и регламенты, которым необходимо как можно скорее обучить персонал и внедрить в работу. Чаще всего, особенно если предприятие большое, применяются многостраничные инструкции. Информация в них важная, но как воспринимается большой объем текста? Как правило, такие инструкции не работают. Если нельзя уйти от длинных инструкций и регламентов, нужно делать из них простые, короткие и информативные карточки, содержащие только суть вопроса.

Карточки могут находиться под рукой, их можно быстро найти, посмотреть и вспомнить забытый нюанс. Это позволяет избежать ошибок, экономя средства компании еще и на их устранение. Стажеры не пугаются кратких и емких карточек, в отличие от многотомных регламентов и это сокращает текучку во время введения в должность.

4. Нестандартные вопросы, на которые нужно искать ответ.

Какая методичка лучше запомнится: в которой нужно найти ответ на заданный вопрос или которую нужно просто прочитать и запомнить? Знания, добытые самостоятельно, запоминается лучше. Очень эффективно дать специалисту список вопросов и материал, в котором он должен найти ответ, попросить кратко записать ответы, например не более 144 символов. Как показывает практика, если новичок прочитает большой объем информации, чаще всего, он возвращается с пустой головой. А если дать список вопросов, то информация воспринимается более осознанно, так как он проживает ответ. Так можно исключить необходимость в проведении обучения: дать материал, список вопросов и обозначить время на то, чтобы подготовить письменный ответ. Вопросы можно совершенствовать, например, дать задачу найти ответ на возражения клиента.

5. База знаний.

Руководитель может заранее подготовить простые и лаконичные ответы на часто задаваемые вопросы. Это сэкономит время наставников и устранит эффект глухого телефона. Часто наставники доносят ответы на вопросы новичка или передают им информацию через призму своего сознания, в итоге получается глухой телефон.

База знаний позволяет исключить такую ошибку и обеспечивает возможность обращаться к ней всякий раз, когда возникает необходимость изучить какую-то тему, специалисту достаточно будет зайти в соответствующую папку.

6. Истории.

В историях из практики компании зашиты правила эффективности: как делать можно, а как нельзя. В истории легко включить нюансы из корпоративной культуры, морали, ценных данных. Ведь именно через истории люди легко и без усилий запоминают все, что вам нужно. Можно рассказать историю про клиента, в работе с которым возникла проблема, обусловленная отсутствием знания какого-либо правила; рассказать о том, как много времени и денег потерял менеджер из-за ошибки.

Очень действенно к обучающим материала прикладывать видео, на которых коллеги рассказывают свои личные истории из жизни или профессионального развития, затем объясняют, как нужно действовать исходя из тех ошибок, что были совершены. Благодаря историям новичкам не приходится объяснять, почему следует делать так, а не иначе. С помощью этого метода, стажер словно проживает приведенные истории сам, они словно становятся его личным опытом.

7. Поэтапное обучение, когда нужно запомнить большой объем.

Когда нужно обучить большому объему информации, ее необходимо разбивать на 3-4 этапа, и каждый давать в свое время, а не все разом. Зачастую, для того чтобы полноценно работать не некоторых должностях нужно знать много деталей и специфики. Выучить такой объем за 1 раз очень сложная задача.

Как показывает практика, для того, чтобы начать работу (в первые 2-5 дней) сотруднику требуется не вся информация, а около 10-20%. Т.е. самое ключевое и важное. Далее, когда он уже освоился, ему можно давать основную часть, т.е. еще 50% информации, которая ляжет на уже сделанные новичком действия, ошибки и навыки, отработанные на практике.

Оставшиеся 20% информации — это тонкие детали, которые пригождаются, не так уж и часто, их можно дать на третьем этапе обучения, например, через 2-3 недели работы. Таким образом, сотрудник начинает работать уже в первые дни обучения и запоминает гораздо лучше. Часто до конца обучения доходит 8-12% соискателей, используя этот метод можно увеличить это число до 46-50% и более.

"Пошаговый" план. 

Что происходит в первый день работы .

В первый же день явки сотрудника на новое рабочее место следует произвести оформление и ознакомить его со всеми необходимыми документами. Список их обычно включает в себя должностную инструкцию и перечень необходимых нормативных локальных актов. Одновременно должны быть изучены правила внутреннего распорядка. 

Проводимая в тот же день ознакомительная беседа с новичком состоит из обязательных моментов - обсуждаются оплата труда с уточнением информации о бонусах и премиях, а также условия, на которых возможны переработки либо изменения заработной платы. Проясняются все возможные вопросы, касающиеся рабочего графика, предоставления отпусков и оплаты больничных. Должным образом новичка информируют о штрафах и наказаниях, а также об обязанностях в рамках испытательного срока и предъявляемых в течение его требованиях. Следует обязательно пояснить ему, какие из параметров будут подвергаться особенному контролю, и к кому обращаться по возникающим вопросам. Если имеется "комплект новичка" (сборник информационных материалов), , их нужно обязательно вручить новому сотруднику. В этот же день должна быть организована небольшая экскурсия по подразделению и знакомство с коллегами. Особенное внимание следует уделить беседе с руководителем и наставником, содержащей разъяснения по пунктам плана, согласно которому предстоит входить в должность. Немаловажный вопрос - организация условий по внедрению в базу данных информационной корпоративной системы с созданием отдельного электронного адреса.

Ознакомление с организацией предприятия.

Первая рабочая неделя считается этапом ознакомления и общей ориентации. В это время сотрудник знакомится с компанией как таковой, принятыми в ней корпоративными правилами, трудовым распорядком, а также ее традициями, историей и негласными нормами и установками. Если новичок обладает опытом работы в аналогичных структурах, адаптационный период пройдет быстро и безболезненно, но в любом случае ситуация в той или иной степени будет незнакомой ему в связи со спецификой конкретной деятельности. Какие организационные мероприятия следует предусмотреть для данного периода? Необходимо устроить участие новенького во вводном корпоративном тренинге, состоящем из подробной экскурсии по всему предприятию. Сотрудника знакомят с руководством остальных подразделений и передают ему для изучения необходимую документацию. От того, насколько качественно проведён данный этап, зависит степень вовлеченности будущего коллеги в систему ценностей и установок, одобряемых организацией. В это время закладываются ростки приверженности и лояльности. Сотрудник получает массу новой информация о числе подразделений и порядке работы в каждом из них, их расположении и особенностях деятельности. Он усваивает себе политику руководства относительно персонала, содержание требований дисциплины, наличие возможностей карьерного роста и имеющихся льгот. В сознании новенького откладывается необходимая информация вплоть до мелочей - организации обедов, перекуров, принятом стиле общения между коллегами и прочих 

бытовых подробностях. Введение в должность и адаптация новых работников в том, что касается подобных мелочей, может быть поручена менеджеру по персоналу.

В своем отделе 

Процедура введения в подразделение заключается в формировании установки на работу в команде. Новый сотрудник должен быть ознакомлен со всеми, с кем предстоит общаться по ходу деятельности. Ему должны стать известны внутренние правила своего отдела. С наставником - налажено плодотворное сотрудничество, причём замена последнего возможна с переходом на новый этап адаптации. В первые дни в качестве наставника может выступать менеджер группы либо один из самых опытных сотрудников. Идеально, когда руководитель отдела сможет выкроить часть собственного рабочего времени для выполнения подобных обязанностей. Обычно непосредственный начальник ведает теоретическими вопросами. На этапе освоения и практической деятельности сопровождает новичка инструктор-наставник. Чаще всего это касается отдела продаж и совместных выездов к клиентам.

 Продолжаем привыкать

 На втором этапе, подразумевающем вхождение в должность, устанавливаются отношения с коллегами и усваиваются основные функции, как подразделения, так и самого сотрудника, а также основные правила и процедуры. Это продолжается обычное первые два рабочих месяца. Наставником или непосредственным руководителем производится выдача новичку документации, содержащей основные моменты, нужные в работе. Сотрудник осваивается на новом рабочем месте, уточняет, где хранятся те или иные документы, осваивает офисную технику (ксерокс, факс, собственный рабочий компьютер). Уточняются и конкретизируются навыки, необходимые для осуществления работы в данной должности. На этом этапе наставнику следует обрисовать те цели и задачи, результат достижения которых будет оценен в конце испытательного срока. Сотрудника нужно должным образом информировать, по каким именно критериям предстоит судить о его работе. Его следует познакомить с периодичностью отчётности, а также ее формами. Необходимо всячески поддерживать с сотрудником обратную связь для прояснения отдельных вопросов и корректировки взаимных ожиданий. 

Меняем статус 

Этап действенной ориентации состоит в постепенном вхождении новичка в новый статус и налаживании с коллегами межличностных отношений. В его рамках следует поощрять активные действия сотрудника в самых разных сферах деятельности, проверяя и уточняя, как усваивается информация. Здесь, как никогда, важна максимальная поддержка его с оценкой эффективности тех или иных действий. По завершении его сотрудник входит в этап полноценного функционирования. Характеризуется он завершением преодоления проблем - как производственных, так и межличностных с переходом в состояние стабильной работы. При должной эффективности адаптационного процесса такое возможно спустя всего лишь несколько месяцев с даты приема. Подобное сокращение периода вхождения помогает организации извлечь значительную финансовую пользу, особенно при приеме нового персонала в большом количестве. На всех этапах адаптации очень важно обеспечить эффективное взаимодействие с тем, кто назначен на роль наставника, контролировать соблюдение намеченного, следить за участием сотрудника в обучающих программах и за обеспечением его любыми необходимыми материалами и инструментами.

Подводим итоги

 На завершающем этапе должен быть произведен анализ успешности процесса адаптации и его отдельных элементов. Обычно этот этап бывает приурочен к окончанию испытательного срока. За две недели до намеченной даты следует напомнить о предстоящей процедуре руководителю и обеспечить его вместе с наставником и самим сотрудником бланками для оценки работы последнего в испытательный срок. Не позже трех дней до даты завершения срока следует провести контроль заполнения таких форм оценки, обсудить результаты адаптации и подвести необходимые итоги. Если принятое решение будет негативным, сотруднику предлагается либо новая должность (переводом), либо его ставят в известность об увольнении. Когда принято положительное решение, следует поздравление с успешным завершением испытательного срока и проводится беседа, содержание которой - постановка ключевых задач на ближайший рабочий год и разработка плана индивидуального развития. 

И еще... 

На каждом из этапов возможны трудности, именуемые адаптационными кризисами, что чревато состоянием тревоги и стресса. Полностью завершенным процесс адаптации можно считать тогда, когда сотрудник окончательно вливается в коллектив и перестает быть новичком.