Точно ли тренинг поможет решить конфликтные ситуации между руководителями в компании?

Коллеги, всем доброго дня!
Самый краеугольный камень преткновения в бизнесе (причём на всём постсоветском пространстве) - отсутствие эффективного (помните? эффективность - это качество!) взаимодействия между структурными подразделениями и функциональными сотрудниками. Занимаемся данным вопросом уже 21 год с 2003 года.
Данную ситуацию невозможно решить ни тренингами, ни тем более совещаниями. На таких мероприятиях всегда будет "офисный футбол" в чужие ворота с поиском штрафников и виноватых (только не мы).
При этом (в среднем 15 подобных проектов в год) есть уже отработанный инструмент. 2- дневная мотивационно-проектная сессия по выстраиванию взаимодействия.
По оценке проведённых мероприятий внутренняя удовлетворённость от достигнутых взаимных договорённостей повышается до показателя 0,7 с 0,3, а продуктивность бизнеса вырастает в среднем на 27-35%. А это маржинальность, снижение себестоимости, рост доходности бизнеса.
Как-то так!
Всем добра!

Коллеги, добрый день

Спасибо за кейс. Ситуация, к сожалению, классическая: собственник, увидевший симптом (открытый конфликт), хочет быстрого «лекарства» в виде тренинга. Роль HR собственник видит как обезболивающее.
Мое мнение: нет, один лишь тренинг по деловому общению с этой задачей не справится. Более того, он может усугубить ситуацию.
Потому что предлагает работникам, у которых конфликт ценностей, амбиций или подходов, научиться говорить «я-сообщениями» и активно слушать. Это как учить двух дерущихся тигров вежливо рычать. Техника без решения глубинной причины вызовет только раздражение и цинизм.
Ценность HR в этой ситуации — не в том, чтобы быстро найти тренера, а в том, чтобы остановить панику и предложить системное решение
Оно может заключаться, например, в такой последовательности:
1. первоочередная задача — провести закрытые, конфиденциальные беседы с каждым из участников конфликта
2. После пункта 1 донести до собственника суть проблемы. Не «они не умеют общаться», а «у нас системная проблема: пересечение зон ответственности / отсутствие четких регламентов / конкуренция за ваш ресурс (внимание, бюджет)». Цель — сместить фокус с «исправить людей» на «исправить систему»
3. Если пункт 1 покажет, что конфликт рабочий, а не личный, самым эффективным инструментом будет не тренинг, а модерационная сессия именно для этих двух руководителей с привлеченным внешним экспертом-медиатором. Задача — помочь им самим выработать правила взаимодействия, договориться о границах и снять напряжение. Это точечная хирургия, а не обучение всего коллектива.
4. Если после решения острой фазы останется запрос на развитие мягких навыков, то это должен быть не общий тренинг, а, например, воркшоп по эффективным коммуникациям в формате решения кейсов, основанных на реальных ситуациях компании. Чтобы это не было абстрактно, а было напрямую применимо в их работе.

Коллеги, здравствуйте.

Отвечая на основной вопрос: «Как думаете, реально ли тренинг справится с такой задачей?» — разделяю сомнения автора: один тренинг не справится.

Ситуацию стоит рассматривать в двух плоскостях:

1. Управление компанией в фазе роста (из контекста: «Компания растёт и масштабируется, при этом между руководителями возникают спорные ситуации»).
• Коучинг руководителя: конфликты случаются, не все из них — «чистое зло»;
• Анализ операционного управления, бизнес-процессов и ресурсного обеспечения подразделений.

2. Внедрение регулярного обучения для линейных менеджеров (из контекста: «Насколько я знаю, ранее тренинги для руководителей не проводились»).
Думаю, что стоит начать с базы:
• Зоны влияния и ответственности линейных менеджеров;
• Инструменты управления для линейных менеджеров;
• Деловое общение;
• Конфликтология.

Уверена, что системный подход и комплексная работа дадут свои плоды.

Коллеги, Добрый день!
Честно говоря, тренинг тут может сработать только как «пластырь». Конфликты между руководителями — это не про деловое общение, а про глубинные причины: роли, ответственность, система управления, возможно личные неприязни. Один тренинг напряжение снимет на пару дней, но потом всё вернётся. Я бы начала с диагностики: понять, из-за чего реально конфликтуют люди — зоны ответственности, ресурсы, личные амбиции? А уже потом под это подбирать форматы, и, да, возможно, обучающий блок по коммуникациям. Просто тренинг в лоб в такой ситуации — потратить деньги ради галочки. Тут нужен комплексный подход, мне кажется.

Я бы сказал так: тренинг сам по себе не решает конфликт, но может стать мощным «перезапуском» коммуникации, если параллельно устранить системные перекосы и договориться о правилах игры.

Почему? Конфликт чаще всего не в «неумении общаться», а в наложении факторов: пересекающиеся зоны ответственности, разные стили руководства, личные амбиции. Если оставить это как есть, даже самый хороший тренинг даст эффект на пару недель.

Но у меня был яркий кейс. В крупной производственной компании на 2-дневном тренинге «Коммуникации в команде» мы работали с группой руководителей, где главного бухгалтера открыто «не принимали» — и на личной почве, и из-за лёгкой «дедовщины» со стороны старожилов. На старте тренинга многие коллеги даже не пытались с ней взаимодействовать, игнорировали её аргументы.

Мы сделали акцент на практических упражнениях: физически упражнения не могли получится пока команда не выработает правила и не будет по ним действовать сообща, ролевые диалоги по «горячим» ситуациям, разбор живых конфликтов и метод «4 угла» (что усилить, что оставить, что изменить, что прекратить). В финале второго дня именно главный бухгалтер получила максимальную обратную связь от коллег: её стали слушать, признали ценность её аргументов, а несколько ключевых сотрудников отметили, что впервые «услышали её по-другому». После тренинга напряжение сошло, а совместные проекты начали двигаться быстрее.

Вывод: тренинг не волшебная таблетка, но он может сыграть роль «точки разворота», когда команда пробует новые форматы общения и получает опыт конструктивного взаимодействия. А если добавить фасилитацию и управленческую поддержку сверху, результат закрепляется надолго

Добрый день, коллеги!

Сначала необходимо провести глубинные профайл-интервью со всеми руководителями и с самим собственником тоже, а желательно у первую очередь.

Что там дальше делать — станет известно, когда перед нами будут собраны все психологические портреты интервьюируемых, наложенные на их функциональные обязанности и пересечения в рамках орг структуры.

Без этого советовать что делать — непрофессионально, как «пальцем в небо».

Добрый вечер всем
Тренинг может стать хорошим стартом для выстраивания культуры взаимодействия, но ожидать, что после одного дня обучения конфликты исчезнут наивно )
Что реально стоит сделать:
Поймите причины конфликтов: это личные амбиции, борьба за ресурсы, отсутствие регламентов?
Работайте с собственником. Объясните что задача системная, и обучение – часть решения
Действуйте в комплексе - тренинг по коммуникации + регламенты взаимодействия + работа с руководителями индивидуально (коучинг или наставничество).
Используйте модуль по управлению конфликтами. Чисто деловое общение не всегда помогает, а вот практики медиации, обратной связи и переговоров – да.
Я бы предложила сделать короткий вводный тренинг как сигнал изменения и параллельно предложить план системной работы. Так и собственник увидит активность, и проблема будет решаться глубже

Коллеги, здравствуйте!
Один тренинг точно ничего не решит! Более того, я думаю, что он только усилит конфликт между руководителями подразделений и собственником.
Я думаю, что первый шаг в такой ситуации это сессия с собственником.
Касательно:
- цели организации
- цели подразделений
- как регулируются взаимоотношения между руководителями подразделений (например: кто первый добежал до собственника тот и прав или ....?)
- культура компании (реальные ценности, которыми руководствуются при принятии управленческих решений и взаимодействии)
- существующая система мотивации руководителей подразделений
- цели собственника на ближайшее будущее
Думаю, что дополнительные вопросы возникнут в процессе беседы с собственником
Вот после этой встречи можно точно думать над программой 1-го тренинга. Скорее всего их будет несколько.
Важно также подробно поговорить с HR ( как она видит ситуацию в компании и причины конфликтов) Без протокола) Чтобы она была по возможности откровенна

Добрый день!

Тренинг по деловому общению действительно может помочь руководителям освоить инструменты эффективной коммуникации и управления конфликтами. Однако важно понимать, что один тренинг не решит все проблемы — особенно если причина конфликтов глубже (личные разногласия, организационные вопросы). Рекомендую рассматривать тренинг как часть комплексного подхода: обучение + последующая поддержка и работа с корпоративной культурой.

Ребята, ну шикарный кейс! Готовая пожива для консультантов!
Судя по всему, руковозство Заказчика не знает, что такое тренинг, и что кроме него бывает.
Я, как консультант нечестный и циничный, сразу согласился: ДА! КОНЕЧНО ТРЕНИНГ! Причём именно под тем соусом, который хочет Клиент.
Клиентский миф, старый-добрый.

А по факту под этой вывеской провёл тренинг управления изменениями и развитием во всей красе, включая все проблемы, драки, конфликты, сопротивление etc.
Ребятап, беритесь! И после тренинга они точно поймут, что без вашего сопровождения не справятся. И получите клиента ещё на полгодика, и за другие деньги.
ЗЫ
Если вы сами не в теме, посмотрите мою книжку "правление развитием компании для HR. Практическое руководство", https://www.litres.ru/book/aleksandr-krymov-330/upravlenie-razvitiem-kompanii-dlya-hr-prakticheskoe-r-71830789/
А хотите, помогу из-за кустов за долю малую :))))
Удачи!

Очень понятная ситуация. Тут важно разделить:

Конфликт «здесь и сейчас» — это не про тренинг. Если у руководителей личные разногласия, то сначала нужно «разрулить» конкретный кейс: медиаторская встреча, фасилитация разговора, работа через третью сторону. Тренинг сам по себе напряжение не снимет.

Система «на будущее» — вот тут тренинг может помочь. Но не «про деловое общение» в вакууме, а про управленческие коммуникации: как давать обратную связь, как решать спорные ситуации, как договариваться по задачам и приоритетам. И очень хорошо работает, если тренинг встроен в процесс изменений в компании (масштабирование, новые правила игры).

Хотя по опыту и ощущения, этот конфликт только маркер более глубинных процессов, там есть чем позаниматься. Но истинную причину надо ещё поискать.

Согласна с вашей осторожностью — один разовый тренинг рядко решает системные конфликты между руководителями, особенно если причина в личных разногласиях.

Тренинг может дать инструменты и повысить осознанность, но сам по себе «снять напряжение» он не способен.

Если цель — именно налаживание коммуникации и снижение конфликтов, я бы рассматривала комплексный подход:

Диагностика.
Индивидуальные беседы с участниками конфликта и ключевыми руководителями.
Определение причин напряжения: личностные, профессиональные, организационные.

Тренинг / обучение.
Тематика: деловое общение, управление конфликтами, эмоциональный интеллект, командная работа.
Формат: интерактив, кейсы из вашей компании, ролевые игры, отработка конкретных ситуаций.

Фасилитация совместных сессий.
Иногда полезнее проводить не просто тренинг, а модерацию совместных рабочих встреч, где конфликтующие руководители обсуждают реальные кейсы под руководством фасилитатора.

Поддержка после тренинга.
Наставничество, follow-up встречи, закрепление навыков на практике.
KPI на коммуникацию и командное взаимодействие, чтобы оценивать прогресс.

Мой опыт показывает: когда конфликт вышел на уровень «при собственнике», просто обучение «деловому общению» не сработает. Нужна комбинация индивидуальной работы + фасилитации + командного тренинга, чтобы закрепить поведение и улучшить коммуникацию в команде.

Добрый день, коллеги.
Тренинг сам по себе конфликтную ситуацию не решит. Есть причины конфликтов и разногласий. Работать надо с ними, поэтому HR нужно:
1. Провести индивидуальные встречи со всеми управленцами.
2. Выявить основные проблемы.
3. Подготовить отчет для собственника и варианты выхода из ситуации. Тут могут быть и стратегические сессии и тренинги и коучинг. Возможно проблемы лежат в плоскости бизнес-процессов, корпоративной культуры, личностных приоритетах некоторых сотрудников и т.д.
4. После согласования с собственником действовать по намеченному плану.

Добрый день, коллеги,

Любой конфликт на производстве - это конфликт интересов, ресурсов, целей.
По опыту знаю, что нужно проводить не тренинг, а рабочую сессию, где вы дадите возможность участникам высказать все конфликтные ситуации, увидите, какое подразделение и за что конфликтует, в каких именно процессах и тд.

После чего уже будете разбирать, чья позиция приоритетнее: производить или обслуживать, внедрять быстрые инновации или следить за качеством.

Отличная статья, поднимает важную проблему. Пытаться потушить пожар личного конфликта общим тренингом — это как лечить перелом подорожником. Сначала нужно работать адресно: медиация, личные беседы с конфликтующими. Только когда острая фаза снята, общий тренинг даст плоды, закрепляя новые правила игры для всей команды.

Здравствуйте!
Как HR-медиатор могу поделиться опытом:
1. Нужно разобраться с запросом: конфликты из-за отношений между сотрудниками или непонятны рамки полномочий и поставленные задачи?
2. Если с задачами все ок, то я бы провела индивидуальные беседы с каждым, чтобы понять "среднюю температуру по больнице"- какие на самом деле отношения между руководителями. С теми, у кого уже произошел конфликт - подробные беседы об истинных причинах.
3. Когда будет понятна картина, то выбирать: медиативные беседы для профилактики конфликтов или медиационная сессия, если конфликт серьезный.
Тренинг по конфликтам может оказаться малоэффективным, потому что напряжение уже есть, сначала нужно с этим разобраться. В противном случае это будет бесполезная трата времени: как в школе, помните? Разговор с завучем напоминает. Работать с конфликтами нужно индивидуально, а не в группе.
Возможно, тренинг по коммуникациям может быть полезен, заодно и команду объединит. Но только после урегулирования острых точек.

Коллеги, здравствуйте! Я тоже сомневаюсь, что один лишь тренинг мгновенно решит личный конфликт между этими руководителями. Тренинг по коммуникациям или управлению конфликтами, конечно, не помешает – он поможет поднять общий уровень навыков общения, научит активному слушанию, уважительному диалогу. Возможно, это немного снизит общий градус напряжения в команде и даст руководителям инструменты, как реагировать в спорных ситуациях.

Но если у двух людей уже есть личная неприязнь или давние разногласия, одного обучения мало. Здесь важно комбинировать меры. Я бы посоветовала, помимо тренинга, организовать медиативную встречу или беседу с этими двумя руководителями. Пусть выскажутся в контролируемой обстановке, при участии нейтрального посредника (это можете быть вы как HR или привлечённый модератор), чтобы проработать конкретный конфликт и найти решение. Иногда именно личный разговор при посреднике помогает снять накопившиеся обиды гораздо эффективнее.

Сам тренинг лучше сделать не абстрактно «по деловому общению», а с упором на взаимодействие и разрешение конфликтов. Например, упражнения на понимание разных стилей общения, на умение давать и получать обратную связь без агрессии. Можно пригласить толкового бизнес-тренера, который разберёт реальные кейсы (может, и конфликтную ситуацию, схожую с их) – тогда участники увидят со стороны, как можно было иначе поступить. Ещё вариант – командный тренинг или тимбилдинг для всех линейных руководителей, чтобы сформировать у них чувство «единой команды» и доверия друг к другу. Если компания растёт, то такие мероприятия помогут руководителям лучше узнать и понять друг друга, выработать общие правила взаимодействия.

Таким образом, тренинг – это только часть решения. Он полезен для профилактики и развития навыков, но параллельно нужно адресно работать с теми, кто уже в конфликте. В идеале: провести тренинг по коммуникациям и конфликтам для всех 20 руководителей (раз уж собственник на этом настаивает, это покажет, что компания вкладывается в развитие менеджеров), и плюс отдельно урегулировать ситуацию между конкретными конфликтующими лицами. Тогда есть шанс и напряжение снять, и в целом улучшить климат в руководящей команде.

Добрый вечер, коллеги, по моему мнению проведение одного тренинга по навыкам делового общения недостаточно для разрешения возникшего конфликта между руководителями. Здесь требуется комплексный подход, учитывая что ранее для руководителей обучение не проводилось:
1) обучение
- навыкам делового общения,
- методам разрешения конфликтов и стресс-менеджмента с практическими
упражнениями.
2) создание формата регулярных ретроспектив или встреч для открытого обсуждения рабочих и личных вопросов, чтобы снизить напряжение и повысить прозрачность коммуникации.
3) организация и проведение коуч-сессий для каждого из руководителей или совместных коучинговых встреч, направленных на развитие навыков управления эмоциями и эффективного взаимодействия.
4) внедрение тимбилдинга, который способствует улучшению отношений и взаимопонимания внутри команды в неформальной обстановке.
Считаю такой подход (или комбинация некоторых из них методов) поможет снять напряжение и сформировать культуру конструктивного взаимодействия в коллективе.

Ваш запрос действительно вызывает серьёзные сомнения относительно эффективности традиционного формата тренинга в разрешении конфликта такого типа. Давайте рассмотрим ситуацию подробнее.

Конфликт, вызванный личными разногласиями между двумя руководителями непосредственно перед владельцем бизнеса, является глубоко эмоциональным и психологически напряжённым событием. Тренинги по развитию навыков делового общения и коммуникаций эффективны тогда, когда речь идёт о систематическом обучении работников эффективному взаимодействию в повседневной работе. Однако в вашем конкретном случае мы имеем дело с острой межличностной ситуацией, где причина проблемы лежит гораздо глубже, чем недостаток профессиональных коммуникативных навыков.

Важно понимать, что стандартные тренинги не смогут изменить сложившиеся личные отношения и разрешить глубокие конфликты между людьми. Более вероятно, что подобные мероприятия приведут лишь к поверхностному улучшению коммуникации, которое быстро исчезнет, едва сотрудники вернутся к своим повседневным обязанностям и вновь столкнутся с источником напряжения.

Чтобы эффективно решать такие сложные конфликты, необходимы совершенно иные подходы и инструменты. Вот некоторые рекомендации, которые могли бы оказаться полезными:

Индивидуальные консультации — привлеките профессионального коуча или медиатора, который сможет провести индивидуальные сессии с каждым руководителем отдельно, помогая разобраться в причинах конфликтов и выработать конструктивные стратегии поведения.
Медиация — организуйте совместную встречу обоих руководителей с участием независимого медиатором, который создаст условия для открытого обсуждения проблем и выработки взаимовыгодных решений.
Психологическое тестирование и оценка команды — проведение оценки личностных качеств и особенностей взаимодействия сотрудников позволит выявить скрытые причины конфликтов и разработать целенаправленные программы развития отдельных менеджеров.
Таким образом, традиционный тренинг по навыкам делового общения окажется недостаточным инструментом для решения вашей конкретной задачи. Вместо этого лучше обратиться к специализированным методикам разрешения конфликтов, ориентированным именно на работу с глубинными причинами возникающего напряжения. Надеюсь, мои соображения окажутся полезны!

Здравствуйте, коллеги!

Вы правильно делаете, что сомневаетесь — сам по себе тренинг не всегда решает конфликтные ситуации, особенно если речь идет о личных разногласиях. Да, он может дать полезные инструменты общения, научить слышать друг друга и управлять своими эмоциями, но глубинные причины конфликта, к сожалению, зачастую остаются за рамками однодневного обучения. По нашему мнению, в такой ситуации лучше комбинировать подходы: провести тренинг по коммуникациям, а потом — индивидуальные встречи или фасилитацию, чтобы обсудить конкретные острые моменты. Такой комплексный подход помогает не просто научиться новым навыкам, а реально наладить взаимодействие и снизить напряженность в команде.