Стратегическая сессия: одностраничный план и полный портфель стратегических решений

Что для вас стратегия? Проводите ли стратегические сессии?  Настоящая статья — профессиональный взгляд на модерацию стратегических сессий. 
Статья в 4х логических блоках: 3 из которых соответствуют 3м этапам самой стратегической сессии и 4й блок описывает результат сессии с созданием моста на жизнь-после-сессии, отвечающий на вопрос:

А будут ли действия от участников после встречи и кто из участников будет действовать? 

Как раз этим я и занимаюсь: вывожу на полную мощность участников на встрече, и даю инструменты сохранения динамики на жизнь после встречи.

Так что является Предметом стратегической сессии для модератора? — мой ответ — процесс! Я представитель процессного консалтинга, консалтинга процессов, которые стоят над нижеследующим:

- над людьми с их целями и их экспертизой, 
- отношениями между этими людьми и их отношениями к целям
- над использованием ресурса, который в наличии у этих людей, и
- который они используют подходом проектного управления
- собственно общностью всех других подходов — их методного богатства или методологической бедности управляющей организации; даже имея хороший ресурс-деньги, команда может оставаться методно бедной 
- и над процессами, которые обеспечивают это все 

И теперь вопрос:

Какой процесс стоит НАД всеми построенными бизнес-процессами?

Мой ответ: процесс мышления и формирующего из него отношения ко всем явлениям среды. Вместо такого процесса обильно существуют реакции. Но эта статья для проактивной аудитории, которая разобралась, что между стимулом и реакцией можно подставить что-то Третье. А дальше раскрываю этот тезис в настоящей статье. 

Результат процесса мышления самой стратегической сессии достигается тремя процессными этапами проведения сессии:

1) процессом по налаживанию единого понимания, которое потом используется для 

2) процесса генерации и выбора альтернатив, которые потом применяются для

3) процесса принятия жизненно важного для компании решения 

Так где в этом всём модератор, и про что стратегическая сессия?

Стратегическая сессия начинается с создания Взаимопонимания. Первый этап, реализуемый ещё задолго до самой Встречи.
Малоэффективные команды от высокоэффективных отличает главное:
Общее ли понимание целей и способов достижения внутри команды?

Модератор вносит ясность: 

Что такое слушающие и сильные диалоги, а что такое провокационные дискуссии? Договаривается с участниками различать это на протяжении всей встречи, а также выписывает другие предложенные группой участников Правила, поддерживать которые решаются для себя все участники (правила не поддерживаются тогда, когда ценности команды разнятся!). Модератор вначале разъясняет, что сила инерции (думать так, как привыкли думать) на встрече по созданию стратегических решений, только помешает конечному результату. Именно поэтому был приглашен «новый человек”, чтобы:

- отразить парадигму, в которой существует компания,
- избежать инерции в мышлении при поиске готовых адаптивных решений,
- расширить рамки восприятия ограничивающих проблем и проблем роста и 
- расширить рамки восприятия принимаемых решений.
 

Задача этого этапа в том, чтобы сподвигнуть менеджеров (и  далее к каждому сотруднику) на общую цель — создания устойчивого будущего и такую среду, где есть место творчеству и взаимодействию. Это ещё не цель стратегической сессии — это залог для существования взаимопонимания для поиска или формализации главной Цели. 

Если нет понимания у управляющей команды (топ-менеджеров), то привлекая модератора, вы привлекаете силы по созданию в первую очередь взаимопонимания, потом стратегии. Хотя, среди заказчиков встречаются те, которые хотят проскочить этот этап. Эта категория заказчиков-менеджеров также склонна обесценивать результаты сессии по приобретению большего взаимопонимания, считая, что группа тем самым не приблизилась к стратегии.

Практика показывает, что времени для создания реального взаимопонимания для каждой команды нужно разное количество. На моей практике было как за 3 дня участники упорно сохраняли состояние “каждый о своём”. Для последних нужно промежуточное вписывание — порядка 5-10 сессии в формате командного коучинга на которых будет сформирован навык — командный способ решения задач.

Взаимопонимание — имеет не психологический аспект, а бизнесовый, и раскрывается вопросом:

“Одинаково ли мы понимаем проблему нашего бизнеса?”

Для выработки взаимопонимания, поиска альтернатив, и для принятия решения стоит последовательно продвигаться от взаимопонимания до принятия сильных по воздействию на будущее бизнеса решений. Принятое решение без взаимопонимания — мертвое исполнение!

Этап стратегической сессии, или вся сессия нацеленная на выработку взаимопонимания начинается с:

+ Четкой формулировки задачи (в этой статье не описываю как это сделать правильно). Критерии успешности тут: участники находятся с ощущением общего понимания проблемы, необходимостью разработать ряд гипотез решения задач (кризиса роста или нависшей проблемы), с одинаковым ощущением сроков, важности исследовательских задач, других альтернативных процессов, способствующих движению вперед от [закольцовываю] — одинакового понимания проблем.

Модерирующий на этом этапе делает всё возможное, как правило ещё ДО начала стратегической сессии, чтобы участники сессии представлялили не столько интересы своих подразделений, как организацию в целом. Тут, вместо вероятностной борьбы за ограниченные ресурсы, модератором создаётся образ организации как Целого. 

Модератор-концептуалист прекрасно справляется с задачей создания идеи Целого и передачи образа участникам, конечно, если они находится больше в исследовательской вместо прилежно-исполнительской или предубежденной позиции. 

Часто бывает, так что я выхожу на команду из “технарей”. В таких случаях особенно контрастирует проявляемое мной чувство эмпатии к обсуждаемым предметам, например, проживание возможной катастрофы (драматизация угроз для одного человека, или организации в целом). Но зато начинает формироваться среда проявления эмоционального проживания как вызовов, так и эмоциональная вовлеченность в успешности решения задач своих коллег. Так оживляется риторика в целом. 

и только тут начинается психологическая сторона явления взаимопонимания. А также преимущество проведения сессий эмпатом-гуманитарием с дополнительным техническим образованием, а не технаря, нахватавшего как дополнительные техники эмпатийного слушания и другие премудрости “гуманитариев”...
 

Стратегическая сессия. Второй этап: Поиск и создание альтернатив.
Этап стратегической сессии, направленной на поиск альтернатив начинается с четкой формулировки проблемы.

Тут модератор вовлекает участников в процесс постоянного переключения с визуализации картины образа успеха на перепроверку: Как же это заработает на практике? Коучинговые “растяжки” в ресурсное будущее и назад в реальность обеспечивают эффективность работы на этом этапе.

Все участники в итоге собирают один и тот же пазл. Именно для этого в помощь десятки способов визуализации проблемной задачи, положенные на практические упражнения в мини-группах. 

Неправильная формулировка проблемной ситуации не даст использовать обобщенный потенциал участников сессии. А такое случается, если

- нет фокуса, а экспертные оценки и аналитические доклады участников или без границ (“копать от забора до обеда”), или логически не связаны не то чтобы между собой, так и с проблемной ситуацией;
- привычный взгляд, порождающий старые идеи-решения;
- чрезмерное обилие ракурсов и аспектов, удерживать которые не то чтобы энергозатратно, так и ещё не все участники способны это делать;
- политика взглядов и другой субъективизм, который нужно пролоббировать на сессии и вдобавок личная “постоянная правота” привела не одну организацию к летальному исходу.

Для того, чтобы пресечь многое из выше описанного, ведущий должен быть внешним участником на сессии! Если выбирать из внутренних специалистов ведущего сессии, тогда групповая динамика и содержательное наполнение встречи будет известной и в том же русле сложившейся культуры, которая уже торжествует.

Задача внешнего ведущего ментально настолко контрастировать, чтобы вовремя заметить, что даже празднование высокого роста прибыли — это может быть “пир во время чумы” (вспоминаем крупные кейсы:  Кодак, Нокиа).

Именно в этом и заключается задача этапа альтернатив:
- Какая альтернативная реальность нами пока не выявлена?

Этап хорошо проводится модератором-концептуалистом. Кроме обогащения участников системным видением (один из важных критерий эффективного менеджера), команда заказчика понимает отсечки когда “хватит копать” (исследовать, генерить) и получает готовые концепты под специфику своей деятельности в моменте проведения сессии. Последнее, тема отдельной статьи, поэтому если не различаете системный анализ от концептуального и не знаете преимуществ от использования каждого или обоих сразу, тогда пока просто “поверьте на слово”. А я запланирую описать это в ближайшей статье. 

Стратегическая сессия. Третий этап: Принятие решений.
Страт.сессии в настоящем формате принятия решений разрабатываются крайне редко. Из статьи наверное это и понятно почему:

НЕ ВСЕ ПРОХОДЯТ ВОРОНКУ ПЕРВЫХ ДВУХ ЭТАПОВ! Под словом “проходят”, я подразумеваю качественную реализацию. Порой “стратегией” называют, хоть и хороший, но лишь план действий, или под успешный результат задним числом подставляют ранее отсутствующую “стратегию”, чем порождают поведенческую привычку приписывать себе невозможные к повторению заслуги.
 

***

“Победа над решениями, — рассказывает профессор, д.т.н. Андрей Георгиевич Теслинов, — достигается через развитие 4х человеческих качеств:

рефлексия, воля, способность к творчеству и этическое поведение”

Как это можно применить в вашей организации? Обращайтесь за развитием каждого, чтобы создать не просто исполнительскую готовность ваших менеджеров, а фундаментальные основания для нового поведения. Команда становится способней, субъектность менеджеров повышается.

Так рефлексия над рефлексией ситуации — куда сильней, чем простая рефлексия над ситуацией. А воля, как обязательный культурный код, всегда защитит от смертоностного для организации решения-не-решать. Творчество — это ценностный познавательный аспект личности вашего сотрудника, а этика — это уже прожитая коллективная ценность реализуемая в поведении нацеленном на всеобщее благо. Коротко так. Примите пока тот факт, что развитие каждого из 4х качеств, позволит вашей организации повысить силы живучести.

Страт.сессия на третьем этапе зависит от качества принятия решений, которые зависимы от мыслительных способностей решателей. Преодоления интеллектуальных затруднений производятся благодаря умственным приёмам, которые обобщаются в целые мыслительные стратегии.

Преодоление сложностей происходит не самой встречей, а той мыслительной мощностью участников, которая активизируется на встрече внешним модератором! И это не про их экспертизу. Экспертиза сродни долгосрочной памяти, мышление же — способность обрабатывать эту экспертизу.

Завершение на этом этапе сопровождается расслаблением каждого участника и группы в целом после принятых решений. Если этого не произошло, то модератор «вскрывает» материал несогласия и неготовности каждого или группы в целом. Если этого не сделать, то произойдет регресс — откат участников до предыдущих этапов и отсутствие сверхрезультатов в будущем. Роль компетентного модератора тут особенно важна.

Стратегическая сессия. Результат встречи

Хорошая стратегическая сессия завершается полнотой стратегических решений. Решения эти по типу человеческого колеса жизненного баланса, но уже колеса организационного охвата. Модератор растягивает восприятие этого колеса, а силами участников оно делается “круглым”, - так организация становится живучей.

Процессы, инструментарий, которые выбираются для сессии, отвечают гибкости, упорядоченности и новизне структуры встречи в разработки альтернатив и фокусировки внимания на ключевых гипотезах, стоящих за каждой гипотезой устранения проблем или гипотезой генерации роста. Гибкий подход обеспечивает достижение трех выше описанных целей, приводит к продуктивной и плодотворной стратегической сессии. 

Разработчик стратегической сессии, а в моменте встречи — фасилитатор/модератор, помогает всем сохранять необходимый фокус для должного понимания проблемы, тормозя участников свалиться в уровень бездумного исполнения. 

Ведущий сводит воедино множество точек зрения, категоризирует их, показывает схожесть некоторых из них и преимущества одних над другими, в соответствии выделенной проблемы. Так производится соподчиненность частного организационному общему. Ведущий-концептуалист создает конструктивные продуктивные конфликты мнений. Если он к тому же и психолог-эмпат, то он способен ПРОЖИВАТЬ стресс от новизны ВМЕСТЕ с участниками, обучая своим примером оставаться в эмоциональном ресурсе, поддерживая ресурс всех участников. В психологии такой ресурс называют “психологическими опорами”, а для продуктивной групповой динамики их нужно таких 8, являющихся также культурными кодами:

1) Чувство наличия единых целей и задач 2) Групповая организационная самоидентификация 3) Единое понимание проблем 4) Ощущение их безотлагательности 5) Единый терминологический аппарат 6) Наличие коллективной базы знаний 7) Способность обсуждать спорные вопросы 8) Понятный формат рассмотрения проблем. Эти 8 опор пригодятся для работы с сопротивлениями, на этапах внедрения стратегических решений после стратегической сессии.

Я ранее описывал 7 культурных кодов высокоэффективных команд. Настоящие коды команд и восемь групповых опор нужны для создания 7 стратегических решений:

1. Решениях о направлении развития 
2. Решение об облике успехе компании
3. Решение о бизнес-целях
4. Решение о бизнес-стратегии
5. Решение о стратегиях подразделений
6. Решение о лидерской позиции компании
7. Решение о стратегии орг изменений. Эти 7 решений и есть полный портфель стратегических решений.

Для обобщения этих решений, я предлагаю авторский ОДНОСТРАНИЧНЫЙ СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПЛАН (ONE-PAGE-STRATEGIC-PLAN). В сочетании с другими проектными решениями он будет способствовать получению значимых результатов, так как является хорошей визуализацией решений для последующих стратегических совещаний рабочих групп, создаваемых после стратегической сессии. Договоренность с конкретными датами и временем для новых рабочих встреч по окончании стратегической сессии и есть тот самый мостик на будущее, который обсуждался в начале статьи. Менеджеры, которые создают будущие встречи, и выносят из них результат в виде новых деятельностей — приобретают новую управленческую субъектность.

Важна визуализация всех стратегических решений и персональной ответственности для вашей команды и каждого сотрудника
 

ИТОГИ.

Выбрав центральный вопрос с долговременным горизонтом и сценарную матрицу (например, через SWOT-анализ/синтез) происходит лучшее выявление факторов и явлений среды, влияющих на успех компании. В совместной работе – посредством мощного обмена опытом – вырабатывается чувство необходимости и вектор для новых (или скорректированных) деятельностей.

Известная поговорка из консалтинга:
«Если у вас в руках молоток, то все проблемы кажутся гвоздями»

Качественно проведенная стратегическая сессия, заменяет эту поговорку 1) осознанным выбором инструмента, 2) расходников и даже 3) сменой профессиональной деятельности организации, если это требует среда и другие вызовы повседневности стоящие перед организацией (манёвр, потребность в котором рано или поздно возникает в каждой организации). 

Стратегическое мышление, развивается только через усложнение работы мозга, что достигается хорошей рефлексией, которую побуждает хороший модератор.

В завершение открытые вопросы:

Откуда возьмуться более сильные фокусы и вопросы в вашей организации, если до этого их никто не задавал? Кто породит такую культуру?

Кто будет стимулировать новые перспективные задачи, используя новые наблюдения? Кто будет побуждать к новым экспериментам?

А какой опыт вы бы хотели приобрести во время своего нового стратегического совещания?