Становление команды - это продвижение по кривой вверх с риском соскользнуть в известное

Настоящая статья - раскрываемый образ создания высокоэффективной команды от обратного, который часто применяется за результат легких усилий менеджмента путем обычного нарекания рабочих групп "командами". Но от этого они такими мало того что не становятся, так и отбивают охоту у всех участников в будущем с энтузиазмом участвовать в мероприятиях по созданию команд 

Популярное по теме

90 чек-листов по всем направлениям для HR и бизнес-тренеров: подборка от экспертов hrtime.ru

Полезные инструменты по подбору, оценке персонала, обучению, консалтингу, разработке СОТ, корпоративной культуре, коучингу, кадровому учету и карьерному консультированию в одном месте.

Посмотреть подборку

И такое как на этой шутливой картинке случается по нескольким причинам. Давайте по порядку о главных: 

1я ПРИЧИНА НЕСТАНОВЛЕНИЯ КОМАНД. Собственником было создано осмысленно или бессознательно, но реализована на практике только культура индивидуальной ответственности, а все другое, в том числе слово "команда" - неосознанный выбор при решении какой-то там до первой неудачи задачи; или за уши притянутая дань моде иметь команды, которая вскоре может стать неактуальной, и даже пугать собственника увеличивающейся властью менеджеров или ещё там чем... Это, уже не говоря о том, что рабочим группам, не требуется значительно повышать свою эффективность. Тем более способом нарекания себя чем-то другим, чем на самом деле не являются.

2я ПРИЧИНА. Взаимодействие внутри менеджмента на самом деле происходит только для того, чтобы повысить свою персональную эффективность и решить свои персональные задачи - всегда так было, и ничего не менялось, а если и повестка поменялась, то должна была подтянуть за собой и смену атрибутов. Атрибуты известные: процессное, проектное и продуктовое управление и на фоне этих трёх ипостасей - другая методология решения известных трёх других: зон роста, функциональных перемен, развития. Всё это еще должно будет открыть перед командой новое и большое - освоение Целого при управлении бизнес переменами, но это уже история другой статьи, или "совсем другая история" (оставьте в комментарии просьбу прочитать, и я подготовлю и опубликую про организационное "Целое") 

3я ПРИЧИНА. Участники не хотят определять общую задачу и конкретные цели, отсюда и очень далеко до формирования воодушевляющей всех Миссии, четкости генеральных целей и конечных результатов. Вы пробовали внедрять OKRs когда нет команды? Да, для KPI команды не обязательны. А вот OKRы - это уже инструмент другой эволюционной культуры. Часто, можете прочитать про умение внедрять OKR со стороны консультантов. Но если посмотреть на организацию и её составляющие начала, то можно предвидеть - насколько далеко им до постановки каскада целей и ключевых результатов? И здесь наличествующий (командный) навык ставить цели и определять результаты уже укорачивает процедуру внедрения OKRs от 12-18 месяцев к 3-6, давая "слёту" начать работать в первый месяц по новой парадигме менеджмента (MBO), если конечно, на это есть бизнес требование и управленческая воля.

4я ПРИЧИНА. Нет командной ответственности за результат, а только отвлечения других членов "команды" от выполнения своих задач, так и не приходя сознанием к преимуществам от совместного командного труда. Тут без длинных комментариев: это пестится только сильными диалогами и хорошей рефлексией, чтобы не было сваливания команды в сваливание ответственности на кого-то там одного. Я это реализую через поиск владельца бизнес-процесса как роли, а не как человека, и смещая фокус туда, предлагаю команде обнаружить себя, как "слепых" к важному и повседневному. После чего не переходить на персоналии, а взявшись за цикличное улучшение самого процесса. Ведь на этой роли завтра может оказаться кто угодно?

Обнаруживать виноватую роль и желать обнаруживать неработающий процесс - не одно и то же, а те кто обнаруживают виноватых и те, кто улучшают процессы - как правило из разного теста сделанные менеджеры. Вторые - ближе к команде... 

Так начинает строится коллективная ответственность. Но опять же - РАЗЛИЧЕНИЕ процессного управления в команде к этому времени должно уже было состоятся! Так мы логично переходим к 5й причине: 

5я ПРИЧИНА. Нет взаимодополняемых навыков и вообще представления, что команда - это, игра в пас, с забой как о качестве его передачи, так и качества принятия паса. Ещё одна метафора: наверное, тут и явилось миру управление качеством продукта - 
в Мерседесе ну никак не могла появиться интерьерная деталь от Жигули! (а наоборот пытались, как раз об этих попытках эта статья)

Где-то здесь появляется приверженность Общему и Целому   
Среди чего, моё любимое при выстраивании высокоэффективных команд:

6Й ФАКТОР ИЛИ АТРИБУТ КОМАНДЫ. Появляется дисциплина в применении общего подхода к делу - команда методологически обогащается, перестает быть бедной в подходах. Методологическую нищету порой, устраняют постепенно, когда внедряют топ-менеджмент со стороны постепенно "подмешивая" ими "старичков". Последних же, из-за их высокой лояльности и приверженности, отправляют учиться, но командному взаимодействию они научаться только на практике, поэтому снова известный совет: усиливайте диалоги и рефлексию, да про эмпатию не забывайте - практикуйте коучинговые сессии, они развивают все три.

И к этому моменту взращивается приверженность, выходящая за рамки обычной команды, и она становится высокоэффективной - при последнем для этой статьи главном условии:

7й ФАКТОР И ГЛАВНЫЙ АТРИБУТ ВЫСОКОЭФФЕКТИВНОЙ КОМАНДЫ. Наличие искреннего интереса в личностном росте и в успехе других членов команды. Это про Силу Команды.

Пусть ваши команды будут высокоэффективными

С уважением,
Алексей Марченко