Сократить нельзя оставить

В период кризиса управленцы ищут инструменты преодоления негативных явлений. Идея сокращения расходов лежит на поверхности, и все без исключения ищут, что бы такое сократить, чтобы все осталось по-старому, а жить мы  стали по-новому. В стране, где одно время был популярен слоган «Нет человека, нет проблемы!», в группу сокращаемых расходов попадают расходы на персонал.

Популярное по теме

90 чек-листов по всем направлениям для HR и бизнес-тренеров: подборка от экспертов hrtime.ru

Полезные инструменты по подбору, оценке персонала, обучению, консалтингу, разработке СОТ, корпоративной культуре, коучингу, кадровому учету и карьерному консультированию в одном месте.

Посмотреть подборку

В период кризиса управленцы ищут инструменты преодоления негативных явлений. Идея сокращения расходов лежит на поверхности и все, без исключения,   ищут  что бы такое сократить, чтобы все осталось по-старому, а жить мы стали по-новому. В стране, где в одно время был популярен слоган «Нет человека, нет проблемы!», в группу сокращаемых расходов попадают расходы на персонал.

Слово «сокращение» больше говорит о болезни, стагнации. С точки зрения будущего предприятий точнее было бы говорить «оптимизация», «перегруппировка». Уменьшение  себестоимости продукции за счет сокращения ФОТ или расходов на обучение не всегда оптимально, в сфере услуг каждый сотрудник производит конечный продукт–услугу, сокращение сотрудников автоматически означает сокращение количества, а иногда и снижение качества услуг. В высокотехнологичных отраслях подобные вопросы решает автоматизация процессов, однако возрастают требования к квалификации, а значит уменьшить расходы на обучение не получится. Так или иначе, пытаться выжить за счет сокращения персонала, так же нелогично, как получив штормовое предупреждение перед выходом в море списать на берег половину экипажа.

Если ситуация вынуждает сокращать сотрудников, то единственно верной стратегией будет сохранение ядра коллектива. Необходимо   делать ставку на самые квалифицированные кадры, которые разделяют ценности и миссию компании, которые делают коллектив командой. В противном случае про эффективность после оптимизации процессов можно забыть.

Повторюсь, сокращение персонала, по моему мнению – дело последнее. Теряя  кадры, компания теряет время на адаптацию и подготовку новых сотрудников, так же создают перегрузку сезонность рынка, необходимость предоставления отпусков и т.д. Сократив определенное количество сотрудников, компания если и выигрывает в снижении расходов, то явно проигрывает в возможности нарастить обороты в нужный момент. Конечно  можно набирать сотрудников с прицелом на сокращение, но в таком случае надо быть уверенным, что экономическая выгода их привлечения будет выше затрат на сокращение. Помимо этого, сокращая персонал, можно столкнуться с проблемой «серых» зарплат, проектов, которые велись на бумаге, повреждения информации. При сокращении топ-менеджера, помимо компенсации по «золотому парашюту», возможную утечку коммерческой тайны, снижения репутации, потери ценных связей, компания теряет человека, выстраивающего процессы с точки зрения миссии и развития компании.

В последнее время «аутсорсинг» стало звучать как заклинание.  Важно понимать, что аутсорсинг великолепно работает при вычленении из бизнес-процесса отдельного блока, который полностью можно передать на сторону, контролируя только качество на выходе. Если придется дополнительно обучать персонал, то это очередные потери, как минимум времени. Оптимизировать процесс сокращения персонала можно совместной работой HR-а и коммерческой службы. Совместная работа над идеологией, сроками и порядком сокращения позволит сделать это с максимальной экономической выгодой и меньшей потерей эффективности работников. Так же, популярность набирает такое явление как аутстаффинг-вывод персонала за штат. Но к плюсам аутстаффинга для работодателя, возникают минусы для работника. Не каждый сотрудник захочет работать по схеме – спрашивают одни, а платят другие. Возможно потребуется предоставить больше гарантий, что тоже влечет за собой определенные издержки.

Как бизнес-тренер, при решении любой задачи я использую алгоритм ЦОЗАР (Ц-постановка цели; О-определение объекта; З-постановка задач; А-выбор альтернативных вариантов; Р-принятие конечного решения), который был разработан специально для моих тренингов. Как я уже говорил, основная задача работодателя в кризис – повышение эффективности. Поэтому сначала нужно постараться показать сотрудникам значимость их работы, нематериально замотивировать их, ориентируясь на миссию и ценности компании. Если сделать это правильно, то персонал начнет выдавать такие результаты, что их и увольнять не придется. В любом случае, надо понимать, что сокращения должны производиться с перспективой на  развитие компании. Кризис закончится, а кто будет работать если всех уволить? Наниматель должен понимать цель сокращения и исходя из этого принимать решение. Если цель сократить операционные расходы, то  условно, надо предпочесть метро машине и, возможно, работников не придется трогать. Компания American Airlines сэкономила десятки тысяч долларов убрав из салатов для пассажиров оливку, а Lufthansa  серьезно сэкономила, начав  добавлять в мартини вместо двух оливок одну. Если же целью является оптимизация бизнес-структуры, то  перепрофилирование персонала или аутсорсинг могут оказаться предпочтительнее сокращения.

Прежде чем начать «резать» своих сотрудников, менеджмент должен четко понимать что хочется получить в результате и какими еще способами это достижимо. Взвесив все с точки зрения «компания через год», и не найдя других вариантов решения, можно браться за сокращения.