Рецепт роста: Когда нет готовых специалистов, создавайте «кадровую кузницу»

10 лет в рекрутинге — это понимание, что бизнес масштабируется только с адекватной работой рынку труда. Если заказчик смотрит 100 резюме и никого не берет — проблема в системе. Если нанятый «отваливается» — проблема в бизнес-процессах. Я делюсь реалистичной «золотой воронкой» найма и задаю острые вопросы: какую воронку и сроки вы считаете нормой? Как бороться с субъективной оценкой заказчика?

Популярное по теме

90 чек-листов по всем направлениям для HR и бизнес-тренеров: подборка от экспертов hrtime.ru

Полезные инструменты по подбору, оценке персонала, обучению, консалтингу, разработке СОТ, корпоративной культуре, коучингу, кадровому учету и карьерному консультированию в одном месте.

Посмотреть подборку

За десятилетие в рекрутинге я выработала простое кредо: бизнес масштабируется только тогда, когда честно и реалистично смотрит на рынок труда и умеет работать с тем, что тот может дать. Часто это означает отказ от иллюзий. Самый яркий и поучительный пример из моей практики — кейс одной из ведущих кадастровых компаний Москвы, которая столкнулась с классической для многих высокоэкспертных ниш дилеммой.

Компания предъявляла высокие требования к качеству работы: глубокие знания земельного права, тонкое понимание регулирования, безупречная точность в документах. Однако реальность рынка труда за последние 7-8 лет оказалась суровой. Уровень подготовки выпускников профильных вузов массово не дотягивал до нужной планки. Выпускались специалисты с поверхностными знаниями, не готовые к сложной, ответственной работе. Ожидание бизнеса и предложение рынка разошлись кардинально.

На этом перекрестке компания могла выбрать тупиковый путь, по которому идут многие. Можно было бесконечно отказывать кандидатам, корить систему образования и месяцами искать мифического «готового» профи, чьи навыки идеально совпадают со внутренним стандартом. Но такой подход — прямая дорога к кадровому голоду и остановке роста. Масштабироваться, требуя от рынка того, чего он дать не может, невозможно.

Гениальность решения заключалась в отказе от парадигмы «найма» и переходе к парадигме «выращивания».

Компания осознала: если рынок не предоставляет готового продукта, нужно создать собственный конвейер по его производству. Так внутри компании была спроектирована и запущена полноценная «кадровая кузница» — система ускоренного обучения и адаптации.

Этот шаг кардинально изменил задачу для рекрутинга. Мы перестали быть «ловцами единорогов». Наша миссия трансформировалась: теперь нам нужно было найти и отобрать не готового специалиста, а идеальное «сырье» для этой кузницы.

Критерии успеха сместились с жестких профессиональных знаний (которых, по факту, у кандидатов не было) на фундаментальные, измеримые качества, которые и являются основой быстрого роста. Мы начали искать:

1. Высокий интеллектуальный потенциал. Способность быстро анализировать сложную текстовую и цифровую информацию, выстраивать логические цепочки. Это проверялось тестами и кейсами.

2. Внутреннюю мотивацию и ответственность. Готовность брать на себя обязательства, а не ждать указаний. Это «считывалось» через биографическое интервью, вопросы о преодолении сложностей, отношении к ошибкам.

3. Активность и нацеленность на результат. Не пассивное ожидание задач, а инициативность в их решении. Важно было увидеть драйв, а не просто желание иметь работу.

4. Ключевое качество — высокую обучаемость. Гибкость ума, отсутствие когнитивных барьеров, жажду к освоению нового. Это самый важный индикатор, показывающий, «взлетит» ли человек после вложенного в него обучения.

Наша цель была четкой и измеримой: найти людей, в которых, вложив за 3-4 месяца интенсивной «прокачки» (нормативная база, внутренние регламенты, скрипты работы, практика на реальных, но упрощенных проектах), можно получить полноценного специалиста, чей уровень работы будет соответствовать высоким стандартам компании.

Как это системно изменило процесс рекрутинга?

1. Полная объективизация оценки на входе. Исчезли субъективные формулировки вроде «мало знает» или «недостаточно опыта». Их заменили конкретные результаты тестов на логику, разбор вводных кейсов, структурированная оценка поведенческих паттернов. Мы отбирали не по прошлому багажу знаний (которого не было), а по будущему потенциалу.

2. Значительное расширение воронки кандидатов. Мы искали не диплом и опыт, а тип мышления и личностные качества.

3. Трансформация роли рекрутера в стратегического партнера. Наша экспертиза стала критически важна для бизнеса: неверно отобранное «сырье» вело к сбою всей дорогостоящей системы обучения. Мы отвечали за качество входа.

Этот кейс — не просто удачная история, а наглядная демонстрация системного подхода. Настоящий стратегический рекрутинг начинается не с вопроса «Кого мы хотим?», а с честного анализа: «Что нам реально может предложить рынок труда сегодня? И как мы, как бизнес, можем трансформировать этот сырой потенциал в нужный нам результат с помощью своих внутренних процессов?».

Компания взяла на себя ответственность за развитие человеческого капитала, а рекрутинг обеспечил этот процесс правильным исходным материалом. Это и есть высшая форма работы с реальностью — не пассивно ждать подарка от рынка, а активно строить под него свои эффективные «фабрики компетенций». И первый шаг к этому — смещение фокуса с отсева «неидеальных» на поиск и отбор тех, кто обладает максимальным потенциалом к стремительному росту.

Вопросы к сообществу для рефлексии:

1. Сталкивались ли вы в своей практике с подобным разрывом — когда запросы бизнеса на качество заведомо превышают средний уровень предложения на рынке? Какой путь выбирали: ужесточение отбора до полной остановки найма или, как в этом кейсе, пересмотр самой модели «получения» специалиста?

2. Какие конкретные методики и инструменты вы считаете наиболее релевантными для оценки именно потенциала (обучаемости, адаптивности, базовых интеллектуальных способностей), а не узкопрофессиональных hard skills?

3. Насколько, по вашему опыту, бизнес (ваш или ваших клиентов) готов к таким долгосрочным инвестициям в «кадровые кузницы»? Или доминирующая стратегия по-прежнему — сиюминутная «покупка» готовых, но часто недоступных или чрезмерно дорогих, «звезд»?