Продажный запал. Мониторинг работы менеджеров по продажам!!!

По каким еще показателям кроме выручки от заключенных сделок судить о работе специалистов по продажам; как проводить оценку по целям, чтобы она была корректной; как проверить, умеет ли менеджер по продажам вести телефонные переговоры с клиентами.

Главный показатель работы менеджеров по продажам – выручка от заключенных сделок. Она же и главный критерий оценки их работы! И в принципе это правильно. Проблема лишь в том, что по объективным причинам не могут все sales-менеджеры показывать одинаково высокую выручку, так как изначально находятся в разных условиях.

Популярное по теме

90 чек-листов по всем направлениям для HR и бизнес-тренеров: подборка от экспертов hrtime.ru

Полезные инструменты по подбору, оценке персонала, обучению, консалтингу, разработке СОТ, корпоративной культуре, коучингу, кадровому учету и карьерному консультированию в одном месте.

Посмотреть подборку

У менеджеров по продажам, которые работают в компании давно, как правило, собрана приличная база клиентов, среди которых много крупных компаний. Достаточно заключить две-три сделки, и план по выручке выполнен. А другие, особенно новички, еще не собрали свою базу клиентов и работают с мелкими заказчиками. Выдать такие же результаты, как у старожилов, недавно пришедшие в компанию по определению не могут. Следовательно, они обречены быть в отстающих, хотя, возможно, прилагают больше усилий, чем те, у кого в базе крупные клиенты. Это демотивирует сотрудников, а оценка кажется всегда предсказуемой. Чтобы изменить такое положение вещей, нужно разработать и применять справедливые критерии. И не только показатель «Выручка от заключенных сделок».

Нужно взять на вооружение четыре главные компетенции, которыми должен обладать успешный менеджер по продажам:

• Профессионализм, владение технологиями продаж;
• Стремление достигать результатов, настойчиво преодолевать препятствия на пути к цели;
• Умение презентовать услугу, убедить клиента в выгодах покупки, влиять на него;
• Эффективная коммуникация.

Оценивая sales-менеджера по этим компетенциям, нужно выяснять не только то, что он знает, но и то, что способен применять в работе.

Три справедливых критерия для объективной оценки.

• Прирост к аналогичному периоду прошлого года;
• Коэффициент удержания покупателей;
• Средний оборот по клиенту у менеджера. 

Попросить руководителя отдела продаж определить, как оценивается каждый критерий – в баллах за каждого нового клиента или за процент прироста в клиентской базе.

Нужно вести оценку по целям. Но следить, корректно ли руководитель ее проводит

Используя этот инструмент управления под названием management by objectives, руководитель отдела продаж не должен постоянно контролировать sales-менеджеров (каждый день и по несколько раз). Он ставит подчиненным масштабные задачи и цели на длительный период (скажем, на полгода) и, когда он закончится, проверяет, получены ли нужные результаты. Разумеется, в течение полугода должны быть точки промежуточного контроля. Некорректный результат оценки можно получить, если руководитель в течение полугодия подменит информацию о тех средствах, которые должен использовать менеджер, чтобы достичь нужные цели. Из-за этого у подчиненного и руководителя будут разные представления о том, как и что надо делать. Проанализировать, не происходит ли это в отделе продаж.

Проверьте, правильно ли sales-менеджер ведет телефонные переговоры. Пусть сначала менеджер оценит себя, а затем его оценит руководитель

Заранее подготовить перечень компетенций, которыми должен обладать sales-менеджер. Раздать этот перечень каждому менеджеру по продажам, попросите их отметить наиболее важные и оценить по ним себя. Затем те же компетенции дать непосредственному руководителю каждого менеджера. Пусть руководитель тоже оценит работу подчиненного. Потом обоим участникам оценки сообщить результаты и предложить обсудить те баллы, которые они выставили (особенно если есть существенные расхождения). Добиваться, чтобы менеджер и руководитель пришли к консенсусу. В процессе обсуждения специалист по продажам получит обратную связь от руководителя, сформирует индивидуальный план развития, поддержанный руководителем. Это поможет не только оценить, но и мотивировать продавца.

От того, насколько хорошо менеджер общается с потенциальными клиентами по телефону, зависит, проявит ли он внимание к товару (услугам) компании, захотят ли совершить покупку у него.

Попросить руководителя отдела продаж понаблюдать за тем, как менеджер продает продукт (услугу) по телефону. Проверить, обладает ли менеджер необходимыми компетенциями:

• Есть ли у специалиста навык активного слушания. О том, что он есть, можно говорить в том случае, если, прежде чем предлагать покупателю товар или услугу, менеджер по продажам внимательно слушает клиента, улавливает его реальную потребность и предлагает именно то, чего он хочет.
• Знает ли менеджер об особенностях товара и дополнительных возможностях компании. Более того, нужно уметь использовать ее, быстро и гибко реагировать на отказ клиента, выдвигая альтернативные предложения. Пусть руководитель отдела продаж проследит, предлагают ли специалисты по продажам другие варианты клиентам, если в том, которое озвучено, их что-то не устраивает.
• Умеет ли презентовать товары (услуги) компании. Наблюдайте, какие слова подбирает sales-менеджер, чтобы подать покупателю товар в самом выгодном свете, какие интонации в его голосе преобладают. Оценить, дается ли продавцу жанр презентации.
• Следует ли продавец принципу: продавать товары и услуги компании, а не себя. Посмотреть, не совершает ли менеджер по продажам одну из самых распространенных ошибок – самовосхищение, выпячивание своих профессиональных качеств вместо продвижения товаров или услуг самой компании.
• Обладает ли sales-менеджер даром убеждения. Если таким даром специалист по продажам наделен, то он в состоянии заставить клиента поверить, что ему выгодно приобрести товар (услугу) и вообще, что этот товар ему просто необходим.
• Проявляются ли навыки устной речи. Если есть недочеты, зафиксировать их. Скажем, менеджер «глотает» слова, говорит очень медленно или, напротив, быстро. Над этим надо работать, иначе клиент может просто недослушать менеджера до конца. 

По сути, менеджер по продажам должен быть лидером на своем участке – действовать напористо, понимать, что нужно клиентам, проявлять здоровую предприимчивость, стремясь заключить сделку. И конечно, включить такие компетенции как честность, умение работать в команде. Вряд ли компании нужен порядочный сотрудник, который при этом не умеет продавать. Но и хороший продавец без лидерских амбиций и ценных личностных качеств тоже вряд ли устроит.