Про воронку найма для IT

На написание подтолкнуло приятное удивление, что на рынке найма IT специалистов не так всё плохо, как об этом пишут в тематических блогах с просьбами о помощи в расширении инструментов найма. И чтобы не растягивать на всю статью одну простую мысль, для тех, кто хочет прочитать суть в одном предложении, вот оно: воронка найма не заканчивается внешними ресурсами, а протягивается внутрь компании нанимающей специалистов. И вот он центральный смысл статьи, чтобы дальше читать было необязательно: самое узкое место в воронке найма - это ЛПР, который, как правило Технический Директор (CTO - Chief technical officer), который, может не осознавать, ЧТО влияет на принятие его решения. 
Подробнее...

Погружаюсь в одну финтех компанию, очередной раз в роли HR BP (HR Business Partner), одна из ключевых болей Компании - воронка найма, которая "не сдвинулась с места" за последние пол года, внешние рекрутеры не решили эту боль, а я "боковым зрением" начитавшись на тематических форумах, что всё очень плохо на рынке IT вакансий, приготовился к самому "страшному". А ведь боль найма закрыть было бы показательно для меня, после чего можно заниматься приятным: развитием Компании переходящей от фазы творчества, к более зрелому управлению процессами и продуктами. Мои сильные инструменты: персональный коучинг руководителей, командный коучинг, ну а рекрутинг это что-то новое и малоизвестное (хотя проведения чисто собеседований - тема известная)

Какое же было мое удивление, что простая публикация 4х вакансий с автоматическим поднятием раз в неделю на HH.RU закрывают за 2 недели острую боль полугодовалой давности. Что стандартные и известные рекрутинговые инструменты достаточны, конечно же при условии, что ваша вакансия находится "в рынке" по предлагаемой вилке цен для зарплатных ожиданий кандидатов. Не могу не отметить также и другое важное: СТО уже к этому времени стал лояльным сторонником командных изменений и готовым к расширению отдела (я до роли HR BP пол года на подряде вел описываемую команду к командным отношениям). Ведь если у вас не так - не командные отношения, участников берущих ответственность за изменения нет и нет готовых их порождать, а вы как управленец этого не видите, тогда вопрос к вам (существующему управляющему контуру тех директором, а не к самому СТО). Директор может находится в своей зоне тревожных ожиданий от надвигающихся перемен (например, при масштабировании компании), чисто эмоционально и личностно "не вывозить" надвигающиеся изменения. Особенно если он это преодолевает в одиночку. А тут ему в помощь целый HR BP!

При таком положении дел, стратегии HR BP могут быть следующие: поддержка CTO, дублирование его функций, выведение его от кодирования в управленческий ранг, новые командные процедуры при производственных циклах, отправка его на обучение для развитие бизнесового чувствования и видения продуктового и организационного развития (если психотип к этому располагает)

Давайте "отойдем" немного в сторону, после чего зафиналю мысль. Давайте посмотрим на психотип того, кто, как правило, выходит в должность СТО? 
- Это самый доверенный тимлид, как правило тот, который появился в период основания компании, а не тот свеженанятый руководитель, с несколькими степенями MBA или бывалый предприниматель, для которого HADI циклы святое, а  снижение стоимости гипотез представляют основной ориентир адекватности существования всего технического отдела!

Финалю. На рынке вакансий и предлагаемых резюме всё Оk, но только при том случае, если с вами всё Ok! Воронка найма может быть хоть вдесятеро от существующего расширена, но самым узким местом может стать ваш человек принимающий решения, решения он принимает от того, что он подсознательно чувствует, с чем не справляется: с +1 ещё кандидатом, особенно, если тот его преобладает по своим техническим и личностным качествам. ЛПР чувствующий угрозы - это очень "узкое горлышко" (ну или целая команда таковых)

После выявления вашего, нужно выбрать нужную стратегию. Масштабирование вашего успеха не должно скрываться за личностным, слабым командным. Процессы можно и нужно видеть, поддерживать сотрудников в развитии. Рекрутер же может больше влиять сквозь заказчика, на лДпра (лицо ДЕЙСТВИТЕЛЬНО принимающего решения), занижающего % конверсии найма и прохождения испытательного срока

P.S.
за текстом оставил темы внутренней "тонкой" кухни и организационной настройки: культуры, существующих деятельностей и подходящих под них кандидатов, общение с новобранцами на их языке, распознавание языка, "мотивационная вербовка" для скорой адаптации и пробуждения персональной ответственности для вхождения в командную. Об этом в следующей записке передам. Если это было ценно, то как-то отреагируйте 
- будет больше и моей мотивации раскрывать известное, но из новых точек зрения