Про командные и некомандные команды

В современном мире управления проектами и консалтинга создание эффективной команды становится настоящим искусством. Особенно, когда речь идет о работе в незнакомой компании, без формальных полномочий и в условиях другой корпоративной культуры. В статье мы погружаемся в мир формирования команд, исследуя ключевые этапы и законы групповой динамики, необходимые для успешного достижения целей. Мы также рассмотрим распространенные ошибки, такие как формальное создание рабочих групп без четкой цели и избегание конфликтов в угоду мнимой гармонии. Как избежать ловушек и создать действительно сплоченную команду? Возможно, ответ кроется в инновационных подходах, применяемых лидерами мировых компаний. Поговорим, как адаптировать эти методы к российским реалиям и избежать скатывания в управленческие ошибки.

За свою карьеру мне приходилось много раз строить команды, когда я была формальным руководителем. Сейчас, в консалтинге, возникает новый вызов - сформировать команду из незнакомых людей в незнакомой компании, с совершенно другой культурой, сделать это быстро и не обладая формальными полномочиями. В целом, это как раз соответствует общему тренду тримодальным оргструктурам и проектному подходу. И для того, чтобы лидеру привести команду из точки А в точку Б, нужно хорошо знать стадии формирования команды, законы групповой динамики, иметь навыки постановки задач и ведения проектов, понимать принципы мотивации и владеть различными способами контроля.

При этом, мне в этой теме хочется сначала рассказать о примерах, когда команда на самом деле "не очень командная":

1.      Издание приказа о формировании рабочей группы считается достаточным для того, чтобы поставить галочку о реализации работ (которые отражает по идее название группы). При этом у самой группы нет четкого описания результата (наиболее часто видела такие группы по "внедрению CRM" или "улучшению бизнес-процессов"), лидер либо назначен формально, либо даже не назначен (просто у всех участников в календаре стоит дата встречи группы), у участников нет однозначного понимания их роли в данном проекте. Такие истории можно встретить, когда руководитель компании где-то услышал, что такой отдел / проект / группа дают хорошие результаты, и пошел по принципу "сначала внедрим, потом решим что с этим делать". Поэтому подготовка к старту проекта более важна, чем найти время для группы в календаре.

2.      В команде как огня боятся конфликтов. Руководитель считает, что в хорошей команде должна быть всегда позитивная атмосфера, из обсуждения удаляются несогласные и часто идущие против течения.

Пример провала такой позиции был у нас на тренинге по управлению командами - тренер поставила задачу, в которой ни один из нас не был экспертом, и предложила варианты решений. Одно из решений было реально странным и нестандартным. Мы все склонились к наиболее понятному, при этом были в команде люди, которые хотели бы озвучить аргументы за "нестандарт", но мы же все такие позитивные HR, нам атмосфера дороже выживания. И ответ, который привел бы нас к победе, никто не выбрал и даже не гугукнул в эту сторону.

Очень полезно, когда в команде есть "баба яга против", просто чтобы дособирать аргументов по всем позициям. Но ясное дело, правила здоровой коммуникации и "при дедлайне решает руководитель" - также должны быть.

3.      Рабочая группа работает месяцами, годами, при этом делает работу, результаты которой неочевидны или их попросту нет. Я не говорю здесь про ученых и фундаментальные исследования (хотя в реальности в науке как раз всегда есть документация о проведенных подходах с выводами и результатами). Речь скорее о виртуозно владеющих навыками отчетности лидерах команды, которые из раза в раз находят бронебойные аргументы, почему проект не сдвигается с места, какого ресурса еще не хватает и чего ждем. Иногда очень важно отойти от личности и обратиться к фактам. Очевидно, что при диагностике таких признаков необходимо сказать «стоп» дальнейшему бегу и признать, что командная работа нуждается в пересборке.

Можно предположить, что методика адаптации , которую применяли в Coca-cola может предотвратить такие ситуации. Через месяц назначения на должность отдел персонала организовывает процесс групповой обратной связи команды новоиспеченному руководителю. Процесс длится около 8 часов. Да, конечно, по методике, под руководством опытного фасилитатора, и тем не менее... Может ли в нашей культуре прижиться такой способ? На мой взгляд, в компании должна уже сложиться культура безопасной обратной связи, должны отсутствовать течения, когда «кто-то дружит за или против кого-то», когда сам новый руководитель довольно устойчивый, осознанный и владеет базой по психологии взаимоотношений. В противном случае, поток обратной связи может стать не поводом к укреплению контакта с командой, а к скоропалительным управленческим решениям.

И теперь про исследования продуктивности команды

Итак, чем же команда отличается от богатыря-супермена-одиночки?

Отличие в плюс, это ее потенциал.

Ресурсный потенциал - за фразу "на что у человека 8 часов у команды 1000+ часов" я получила классную футболку и хороший маячок для понимания, что такое "ресурсный потенциал", Человеческий потенциал - круг общения, знакомые, про теорию семи рукопожатий все помним,

Ситуативный потенциал - подходы, идеи и возможности решить конкретную проблему - одна голова хорошо... ну тоже все помним.

Отличие в минус тоже есть или Про эффект Рингельмана: Предположим, что мы поставили богатыря-супермена против второго такого же (только в красном костюме) . Он осознает, что результат зависит только от него и выложится по-максимуму (в исследовании тянул на 63 кг). Вдвоем-втроем усилия снижаются до 53 кг. Но если бороться будет команда на команду, то возникает тот самый эффект Рингельмана - усилие каждого становится меньше (около 31 кг) - нас много, силы можно и поэкономить, авось брат по канатотяганию будет сильнее. Каждая команда не складывается сразу.

Любой коллектив проходит определенные стадии - по-английски они звучат как стишок:

·        Forming собрались

·        Storming бурлим и притираемся

·        Norming договариваемся о понятиях и взаимодействии

·        Performing наконец работаем

·        Adjourning расходимся

Базовый инструмент быстрее перейти к желаемой стадии Norming - The team canvas (очень похож на анализ бизнес-модели по Остервальдеру).

Признаки эффективной команды (из материалов Подовжней Г. - профессора практики ВШБ НИУ ВШЭ)

·        Есть совместная цель, масштабнее личных потребностей

·        Есть общее понимание того, что есть успех в достижении этой цели

·        Есть координация работы между участниками

·        Есть переживание за общий командный результат

·        Есть устойчивый результат

У инвестиций в повышение эффективности работы команд влияние на бизнес в 4 раза выше, чем у инвестиций в отдельные таланты (источник Barry Lawrence What"s Next 2018 Disruptions in HR)

Есть повод задуматься и осмотреться