Плюсы и минусы программы наставничества персонала?

Наставничество имеет всегда позитивную коннотацию, смысловую оценку. Доверительные отношения, возникающие между наставником и его подопечным, являются для новичка решающим фактором и условием скорости протекания адаптационных процессов, усвоения ценностей организации, обычаев, традиций, выработанной терминологии, профессиональных приемов и т.п. Компании обычно заинтересованы в наставничестве и стимулируют этот процесс. Автором статьи проведено научное исследование по теме социальной адаптации новых работников и некоторые выводы представлены в этой статье.

Наставник – это руководитель, учитель или воспитатель. Довольно точно передает смысл наставничества формулировка ОАО «РЖД»[1]: «Наставничество - форма адаптации, практического обучения и воспитания молодых работников и специалистов в целях быстрейшего овладения трудовыми навыками, приобретения необходимой должностной компетенции, приобщения к корпоративной культуре, формирования высоких нравственных идеалов, чувства долга и ответственности, позитивного отношения к труду, гордости за выбранную профессию и принадлежность к своей организации.

Автором на выборке 454 человека в производственно предприятии было проведено исследование факторов адаптации. Результаты говорят сами за себя. Ускорению адаптации, по мнению респондентов, способствовали, в первую очередь, наставничество, обучение и личное участие опытного работника (см. табл. 1).

Таблица 1

Мнение респондентов о факторах, способствующих адаптации нового работника[2]

Все ли так гладко в феномене наставничества? Есть ли свои очевидные плюсы и минусы (факторы ограничения и недоработок)? Попробуем разобраться в этом вопросе.

Итак, наставничество начинается с формализации процесса. Программа наставничества, как правило, содержит в себе порядок освоения новичком профессиональных компетенций. Эту дорожную карту разрабатывает служба управления персоналом или сам наставник.

Начнем с минусов, так как об этом редко пишут. Программа адаптации нового (или перемещенного) работника и программа наставничества – это не одно и то же. Консалтинговая практика автора показывает, что все внимание в теме адаптации сотрудника уделяется именно программе развития новичка, а последовательность действий и критерии выполнения программы самим наставником остаются непрописанными. Редко, где можно встретить разработанные формы и оцифровку его выполненной работы. Это первый минус.

Чем это чревато? Разумеется, оценкой успешности деятельности самого наставника, его материальным вознаграждением и уровнем удовлетворенности от выполненной работы. Возникает следующий вопрос. Разве это объективно и справедливо? Возможно, наставник приложил все усилия по обучению новичка, но новый сотрудник так и не освоил необходимого объема знаний, умений и навыков в силу того, что не хотел или не мог, или не морально не был готов…

Идем дальше. Казалось бы, правильно подготовленный объем информации – видеоролики, буклеты, слоганы, бренд и другие элементы программы адаптации могут убедительно сформировать отношение новичка к его работе и способствовать ускорению вливания в трудовой процесс. Почему же тогда молодые специалисты называют наставника главным фактором в теме адаптации?

Именно в вопросах адаптации решающую роль играет фактор «человеческих ресурсов» как носитель системы ценностей организации (корпоративной культуры).

Если картины мира наставника и новичка более менее совпадают, то адаптация проходит успешно, так как люди понимают друг друга, и в такой благоприятной обстановке доверия и взаимного уважения быстро происходит обучение и усвоение именно корпоративного трудового процесса. Никакие информационные носители не заменят человеческого участия и заботы старшего товарища – наставника. Но как раз здесь обнаруживает себя второй минус – эмоциональное принятие-непринятие новичка наставником.

В одном из интервью входе исследования респондентом было высказано такое мнение: «Наставник – это формальный лидер. А обучать работника будет неформальный лидер, если он ему понравится». Иногда роль фактического наставника выполняет не тот сотрудник, который закреплен документально, а опытный работник (или группа опытных работников), связанный с новичком рабочим процессом. Вывод здесь очевиден: программа адаптации должна не формально а реально учитывать: фактически сложившуюся иерархию социальных ролей в коллективе, психологическую совместимость наставника и новичка и закреплять на новичком настоящего (не формального) наставника.

Лидер, адаптированный к организации, ее системе ценностей, может существенно повлиять на процесс адаптации своим решением о принятии новичка в коллектив.

Третьим ограничением (минусом) в программах адаптации, разработанных для работников различных уровней, является фактор, который оказывает существенное влияние и который довольно сложно нивелировать – это «положение нового работника в социально-профессиональной структуре компании». В табл. 2 приведены величины индексов адаптированности рабочих и ИТР.

Таблица 2

Соотношение положения адаптанта в социально-профессиональной структуре компании и его идентификации с компанией

Из таблицы 2 следует, что адаптация у новых работников, трудоустроившиеся на рабочие места, протекала успешнее, чем у ИТР. В одном из интервью по этому поводу эксперт-руководитель сказал: «Рабочим проще адаптироваться. Объем требований к ним совсем другой, чем к ИТР, – гораздо меньше, хотя тоже жесткий. Уровень взаимоотношений у рабочих проще. У ИТР все сложнее: нормативных документов очень много, информации много и поступает она со всех сторон».

Возможно, службам управления персоналом следует увеличивать сроки адаптации для сотрудников квалификации «ИТР[3]».

Очевидными «плюсами» наставничества являются:

1. плановое пополнение и надежное обогащение человеческих ресурсов организации;
2. воспитание сотрудников, лояльных к компании;
3. формирование команды единомышленников, способствующих достижению лидерских позиций организации на высоко конкурентном рынке;
4. высокая удовлетворенность трудовой деятельностью у новичков, которая так или иначе транслируется во внешнюю среду, формируя положительный имидж компании.

В заключении необходимо отметить, что тема наставничества возникает в организации не с первых дней ее существования, а в период осознанного планирования бизнеса компании, так как человеческие ресурсы являются стратегическим активом развития любого предприятия.