Письменный кейс «Как есть и как должно быть?» для оценки руководителей и линейных сотрудников (конкурс)

Данное задание было разработано мной для проведения ассессмент-центра и применялось в ходе оценки руководителей отделов продаж. Задание относится к предпочитаемому мной формату развития и оценки, когда оцениваемые сотрудники не только проявляют требуемые компетенции, но и выдвигают практические предложения и идеи по улучшению работы.
Предположу, почему данный формат применяется достаточно редко в обучающих и оценочных мероприятиях. Выдвинутые предложения и идеи будут нуждаться в применении и внедрении, что предполагает со стороны компании дополнительные хлопоты, ресурсы, действия. Зачем все это обычному работодателю?

Для тех редких компаний, которые собирают идеи и внедряют их в работу, предлагаю использовать данное упражнение. В результате его выполнения оцениваемые участники должны продемонстрировать умение наблюдать, делать выводы, предлагать идеи и видеть предполагаемые результаты внедрения. При заинтересованности менеджмента компания может получить конкретные инструменты по улучшению бизнес-процессов.

Условия проведения

Кейс подходит для оценки руководителей и сотрудников любых функциональных подразделений. Выполнять задание следует на персональном компьютере для того, чтобы электронный формат помог сохранить и применить выдвинутые идеи.

Оцениваемые компетенции

• Лояльность
• Заинтересованность в разрешении проблем
• Навыки планирования
• Навыки внедрения
• Структурность мышления
• Системность мышления
• Аналитические навыки
• Отсутствие страха высказать свое мнение

Письменный кейс «Как есть и как должно быть?»

Инструкция

Ответьте письменно на следующие вопросы (на ПК).

1. Назовите проблемы, которые, по Вашему мнению, существуют в настоящее время в вашем подразделении и требуют решения.
2. Расставьте выделенные Вами проблемы в порядке значимости.
3. Какие решения по каждой названной проблеме Вы предложите?
4. Какие потребуются ресурсы по каждой проблеме?
5. С кем необходимо будет взаимодействовать для решения проблем?
6. Составьте план Ваших первоочередных действий на ближайшую перспективу, нацеленный на решение названных проблем.

Интерпретация полученных результатов

Как правило, оцениваемые сотрудники серьезно относятся к данному заданию, потому что воспринимают его как возможность высказать свое мнение, повлиять на эффективность работы. Оценочная комиссия будет иметь достаточно материала для оценивания, а компания получает возможность увидеть проблемные вопросы изнутри и получить варианты их решения от непосредственных заинтересованных исполнителей.

Решение кейса предполагает большую вовлеченность и заинтересованность оцениваемого сотрудника в улучшении бизнес-процессов. Какие проблемы и в каких функциональных областях выделяет оцениваемый сотрудник? Какова глубина названных проблем? Какие уровни взаимодействия по горизонтали и вертикали предполагает использовать? Какую роль в решении проблем определяет для себя?

Напротив, если сотрудник не видит или не хочет называть текущие проблемы, это может свидетельствовать о нелояльности и незаинтересованности в их решении либо в отсутствии веры в то, что руководство компании хочет и может их разрешить. Это является сигналом для руководства, что у сотрудников может быть боязнь или отсутствие мотивации высказывать собственное мнение, если компании это действительно нужно.

В любом случае, любые компетенции / качества / навыки должны быть проверены в нескольких оценочных заданиях.

P.S. Когда-то давно в какой-то литературе по управлению я прочитала одну историю. Некая компания была жизненно заинтересована в улучшении показателей работы и заказала в дорогой консалтинговой фирме консультации-рекомендации-отчеты, как это сделать. Консультанты, как водится, получили огромные деньги и предоставили консультации-рекомендации-отчеты на нескольких сотнях страниц.

Как возникла идея спросить своих собственных сотрудников, как улучшить работу компании, история умалчивает. Но это произошло и сотрудникам компании задали этот же вопрос, который задали консультантам. Ответы сотрудников практически не отличались от рекомендаций консультантов: все, что содержалось в дорогущем отчете, свои же сотрудники высказали бесплатно и аргументированно.

Мораль сей истории. Спрашивайте свой персонал, интересуйтесь их мнением, вовлекайте и обучайте, информируйте и показывайте их значимость.