Внешнему руководителю обычно дают план адаптации, наставника и время разобраться. Своему говорят "поздравляем" и на следующий день ждут результата, ведь он и так все знает. Но знает он работу, а не руководство, и первый месяц решает, как его будут воспринимать бывшие коллеги. Собрала короткий чек-лист на 30 дней: что сделать до объявления, в первую неделю, во вторую и к концу месяца. Его удобно распечатать и пройти вдвоем с вышестоящим руководителем: отметить, что сделано, и честно обсудить, что пропущено и почему. В конце пишу, где этот список не сработает и что делать в таких случаях.
Пункты расставлены по времени. Галочку ставить, когда сделано полностью, а не "в процессе". Если пункт не подходит вашей ситуации, вычеркнуть его и коротко записать почему: это тоже полезно обсудить на тридцатый день.
За годы, что я даю этот список, одни и те же пункты пропускают чаще других. Почти всегда это пункты про полномочия и деньги из первого блока. Вышестоящему кажется, что это само собой разумеется, а новый руководитель стесняется спросить. В результате через месяц выясняется, что он не может сам решить даже вопрос с графиком отпусков, а подчиненные это уже заметили и ходят за решением через его голову.
Второй частый пропуск - подсчет времени на исполнительскую работу. Его не делают, потому что не видят смысла: и так понятно, что занят. Но когда цифра записана, разговор с вышестоящим идет совсем иначе. "Я много работаю сам" звучит как жалоба, а "я двадцать часов в неделю закрываю заявки, которые должен вести отдел" - как задача, которую можно решить.
И третий - разговор с тем, кто претендовал на должность. Его откладывают, надеясь, что человек сам успокоится. Обычно не успокаивается, просто перестает показывать недовольство открыто.
Если новый руководитель остается играющим тренером и сохраняет свой личный план продаж или своих клиентов, тридцати дней не хватит. Он будет разрываться, и пункты про встречи и разговоры отойдут на второй план. В таком случае я советую растянуть список на два месяца и заранее договориться, какую долю личного плана он сохраняет: например, половину в первый месяц и треть во второй.
Не сработает он и тогда, когда назначение спорное для всей команды, а не для одного человека. Например, если выбрали самого молодого или того, у кого с половиной отдела давний конфликт. Здесь пунктов чек-листа мало: нужно, чтобы вышестоящий руководитель первые недели присутствовал на планерках и открыто поддерживал решение, а не устранялся.
И последнее. Список описывает действия, а не результат. Можно поставить все галочки и все равно не завоевать доверие команды. Поэтому на встрече в тридцатый день полезно задать новому руководителю всего один вопрос: "С кем из команды вам сейчас труднее всего разговаривать и почему?" Ответ покажет больше, чем заполненные пункты.
Отправляя данные вы подтверждаете пользовательское соглашение