Performance appraisal: что это и чем это грозит? Оценка эффективности работ персонала

Руководство приняло решение внедрять оценку эффективности работы персонала с экзотическим названием «Performance appraisal». Цель - оценка эффективности работы подразделений компании…а каковы действия и последствия?

Простые ответы на сложные вопросы «Что делать?»,  «Как делать?» и «Для чего делать?», а также некоторые практические рекомендации – цель данной работы.

Руководство приняло решение внедрять оценку результативности сотрудников с экзотическим названием «Performance appraisal». Цель - оценка эффективности работы подразделений компании…а каковы действия и последствия?

Простые ответы на сложные вопросы «Что делать?»,  «Как делать?» и «Для чего делать?», а также некоторые практические рекомендации – цель данной работы.

Расшифруем термины.

Начнем с краткого и общего для всех описания метода «Performance appraisal».

Дословно в переводе с анг. «Performance appraisal» означает «Оценка исполнения».

«Performance appraisal» является частью системы Управления результативностью (Performance Management) и представляет собой оценочное интервью.

«Управление результативностью» – это система управления персоналом на основе оценки достижения целей и оценки уровня развития компетенций.

В классическом варианте данная система включает в себя:

• оценку достижения результатов (результативность сотрудника),
• оценку уровня развития компетенций (применительно к существующей в компании модели компетенций),
• оценочное интервью (развивающую беседу с сотрудником).

Performance appraisal - инструмент, с помощью которого проводится оценка всех указанных составляющих системы управления результативности.

«Оценка достижения результатов» (результативность сотрудника) включает в себя соотнесение запланированных результатов с фактически достигнутыми. Проще говоря, «план-факт»! При этом, не следует переводить эту схему в принцип «сделано-не сделано». Каждая задача должна оцениваться по заранее установленным  критериям (требованиям к исполнению).

Приведу пример неформальной задачи помощнику руководителя: кормить рыбок во время его отпуска. Это план.

Помощник 1 раз покормил рыбок. Это факт.

В рамках принципа «сделано-не сделано» задача выполнена. Однако, часть рыбок всплыла кверху пузом, потому что за три недели отпуска руководителя их нужно было кормить минимум  6 раз.

Этот пример также можно отнести к незнанию руководителем технологии постановки целей в формате SMART (конкретные, измеримые, достижимые, согласованные и ориентированные во времени цели). Однако нам интересны критерии оценки достигнутого результата.

«Оценка уровня развития компетенций» включает в себя соотнесение описания требуемых моделей поведения (знаний) с фактически проявляемым поведением сотрудника.

• Компетенция – это объем профессиональных знаний и навыков, а также личностные характеристики и установки, проявляемые в поведении человека и требуемые для выполнения непосредственных должностных обязанностей.

• Модель компетенций - это набор ключевых компетенций, необходимых сотрудникам для успешного достижения стратегических целей компании.

Предлагаю рассмотреть на примере для чего нужен этот пункт оценки: менеджер по продажам каждый месяц показывает большое превышение плана. Это его высокая результативность. Вместе с тем, он ведет себя некорректно по отношению к своим коллегам, переманивая клиентов и распространяя негативные слухи о своих коллегах. Такая ситуация ведет к снижению общего плана продаж по отделу и конфликтам в коллективе.

Таким образом, важен не только результат, но то, каким образом и за счет чего он достигнут.

«Оценочное интервью» - это диалог, в ходе которого сотрудник и руководитель согласовывают оценки сотрудника по результативности и уровню развития компетенций, а также совместно вырабатывают план развития сотрудника, составляют перечень задач на следующий период.

Основные задачи Performance аppraisal.

1. Совместный анализ (руководитель-сотрудник) оценка эффективности работы персонала / деятельности в разрезе бизнес-целей.
2. Сообщение сотруднику того, как организация воспринимает эффективность и качество выполнения им работы и ее результаты. Возможна трансляция корпоративной культуры через компетенции.
3. Оценка вклада сотрудника (или команды) в достижение целей организации.
4. Обоснование поощрений, включая премии, пересмотр заработной платы, карьерный рост.
5. Определение потребностей в обучении и развитии. Составление плана индивидуального развития сотрудника.

Подготовка к Performance appraisal.

1. Оцениваем результативность.

В случае, если в компании есть внедренные показатели эффективности (KPI), процесс подготовки к оценке будет более прост и структурирован.

Нужно внимательно изучить статистические данные по результативности сотрудника (сотрудников) и на основе этих фактических показателей вывести среднюю оценку по каждому показателю за период.

Важно обращать внимание на показатели, которые «западают» и на показатели, которые «зашкаливают». Это нужно для анализа, каким образом и за счет чего достигается результат, либо для прояснения причин отсутствия результата.

В случае, если показателей эффективности нет, можно использовать метод универсальных стандартов.

Универсальные стандарты результативности разрабатываются на основе трех ключевых параметров любой деятельности: объем выполняемых задач согласно должностным обязанностям; срок выполнения задач; качество выполнения задач. При отсутствии строгой отчетности потребуется чуть больше времени на то, чтобы вывести среднюю результативность по этим трем показателям.

На этом этапе руководитель и сотрудник  самостоятельно и независимо друг от друга определяют оценки.

2. Оцениваем уровень развития компетенций.

В случае, если в компании есть принятая и работающая модель компетенций с описанием проявлений в поведении, руководителю нужно «соотнести» поведение сотрудника в рабочих ситуациях с оценочной шкалой и проставить ему оценки по всем требуемым компетенциям. Затем, то же самое должен сделать сотрудник, при этом он не должен знать, какие оценки проставили ему.

В случае, если нет работающей модели компетенций, можно использовать установленные стандарты работы. Это применимо для сферы обслуживания клиентов.

Если нет ничего, то «Performance appraisal» использовать рано. Невозможно объективно оценить эффективно или неэффективно поведение сотрудника, если нет установленного и валидного стандарта, с которым можно сравнить это поведение.

На этом этапе руководитель и сотрудник  самостоятельно и независимо друг от друга определяют оценки.

3. Оценочное интервью.

Предыдущие 2 этапа успешно пройдены: руководителем и сотрудником определены оценки. Пора переходить к самой ответственной части: интервью и согласованию оценок.

Нужно понимать, что задача руководителя не просто озвучить сотруднику его оценки и высказать мнение о нем лично, а именно согласовать результаты оценки и выработать план по развитию компетенций сотрудника для достижения целей. Каким образом это происходит? Рассмотрим следующую схему:

Шаг 1. Нужно определить место проведения встречи (место должно быть нейтральным – например, переговорная).

Шаг 2. Руководителю нужно подготовиться к встрече эмоционально и иметь конкретные данные по всем оцениваемым показателям, чтобы оперировать объективными фактами.

Шаг 3. Нужно установить контакт с сотрудником.

Шаг 4. Начинать беседу нужно с позитива, а именно с достижений сотрудника за оцениваемый период.

Шаг 5. Необходимо определить зоны развития согласно модели компетенций.

В этой части сотрудник должен самостоятельно обосновать свои оценки по компетенциям, приводя в примеры конкретные рабочие ситуации. В случае, если оценки сотрудника и руководителя расходятся, необходимо выявить причину. Можно использовать в этой части оценку результативности. Нужно выяснить причину низких показателей, либо причину высоких показателей, по мнению самого сотрудника. Что ему помогает, а что мешает? Связать результативность с уровнем развития компетенций. Согласовать зоны развития, текущие оценки. Составьте план развития.

Шаг 6. Подтверждение итогов. Руководителю нужно вернутся к позитивному – к признанию достижений (шаг 4.), проговорить их еще раз. Привязать хорошо развитые компетенции к уже достигнутым результатам (сотрудник рассказывает об этом на предыдущем этапе) для мотивации к развитию «западающих» компетенций.

Результаты Performance аppraisal и как их использовать.

«Performance аppraisal - оценка достижений сотрудника с целью формирования желаемой модели его поведения в соответствии с видением цели компании; формирование планов его карьерного и профессионального развития» (treko.ru).

В идеале по итогам данного мероприятия компания получает:

• анализ результативности сотрудников в разрезе эффективности работы подразделения,
• знание сильных сторон и зон развития сотрудников,
• анализ степени мотивации сотрудников: мотивированные сотрудники, готовые работать и развиваться, а главное достигать результаты, а также «балласт».
• в случае, если Performance аppraisal проводится на регулярной основе по всем подразделениям компании, возможно выявление эффективных и неэффективных подразделений, либо функций внутри подразделений. Как следствие - изменения организационной структуры, либо части функционала.

Performance аppraisal можно использовать:

• как текущую оценку результатов деятельности,
• как обоснование для кадровых перемещений,
• как обоснование для материальной мотивации,
• как основание для составления плана обучения,
• как инструмент трансляции корпоративной культуры,
• как инструмент управления мотивацией.

Бессмысленно проводить Performance аppraisal в случаях:

1. Если у Вас в компании нет модели компетенций с описанием индикаторов эффективного и неэффективного поведения.
2. Если Вы не планируете проводить это мероприятие на постоянной основе.
3. Если Вы не отслеживаете индивидуальную результативность сотрудников по конкретным показателям.

Наиболее эффективно данный вид оценки проходит в компаниях с хорошо развитой корпоративной культурой, где есть прозрачность и карьерное планирование. Суть метода – сотрудничество руководителя и его подчиненного. Ключевое значение здесь имеет обратная связь руководителя и подчиненного.

Любое новое мероприятие в компании обрастает слухами и домыслами. В итоге рождаются мифы. В заключение предлагаю вашему вниманию несколько мифов, применимых к методу Performance аppraisal , с которыми пришлось бороться в моей практике.

Мифология.

Миф 1. Оценка – это маскировка «злого умысла» руководства.

Однако, где же факты? Если есть цель кого-то уволить, это можно сделать без применения столь изощренных и дорогостоящих методов. Как бы грубо это не звучало, но был бы человек, а статья увольнения в ТК РФ для него всегда найдется (при сильном желании руководства).

Миф 2. Оценка – это развлечение, типа тренинга.

Не буду спорить, является ли тренинг развлечением. Программы бывают разные и задачи тоже. А вот ключевое отличие оценки от тренинга в том, что участников оценивают по установленным критериям, а не обучают. И уже после этого формируют программы обучения (тренингов).

Миф 3. Performance аppraisal – это что-то типа психологического консультирования.

Performance аppraisal – это крайне трудоемкая и затратная по времени процедура, требующая большой подготовки. Руководитель, проводящий оценочное интервью – не личный психолог сотрудника и выбрасывать на него все скелеты, скрытые в шкафу не стоит, он может этого не оценить.

Оригинал опубликован на:

http://www.kadry.ru/articles/detail.php?ID=58277

http://www.hr-portal.ru/article/performance-appraisal-chto-eto-i-chem-eto-grozit

http://erbitek.ru/article/read/Performance-Appraisal-chto-eto-i-chem-eto-grozit.html