На сегодняшний день практически не осталось крупных компаний, которые не практикуют оценку своего персонала в той или иной степени. Опросники, интервью по компетенциям, ассессмент центры. Очные и дистанционные методы оценки, с короткими или подробными отчетами. Если еще лет 7 назад кандидаты, проходящие отбор на вакансию, искренне удивлялись, что помимо интервью с руководителем их ждут какие-то тесты или интервью со специалистами HR службы, то сейчас удивление скорее вызывает отсутствие дополнительных фильтров при отборе. И даже должность не имеет значение – оценивают всех, от финансовых директоров до операторов колл-центра. Оценка персонала настолько плотно слилась с другими HR процессами, что даже как-то глупо задавать вопрос: а зачем она нужна?
Но я все-таки хочу его задать и поговорить о том, зачем нужна оценка и как правильно ее применять, чтобы в итоге она принесла выгоду как самой компании, так и ее сотрудникам.
Надеюсь, эта статья будет полезна как начинающим оценщикам и специалистам, которые задумываются о внедрении оценки в своей компании, так и опытным специалистам, которые смогут взглянуть на свой опыт и восприятие оценки через призму чужого взгляда.
Первая и, пожалуй, главная мысль, которую хочу обозначить: Оценка – это часть системы управления персоналом. Соответственно, с помощью оценки решаются те задачи, которые стоят перед всем HR. И ставятся они исходя из потребностей бизнеса.
К сожалению, часто задачи оценки идут параллельно с интересами бизнеса, если не противоречат им. Это может происходить из-за амбиций HR-директоров (желание показать себя через масштабный, но ненужный проект по оценке), из-за нерационально выстроенных процессов (например, упор делается на оценку качеств, неважных для работы), или просто из-за отсутствия у собственников интереса (а то и доверия) к оценке персонала.
В одной крупной российской компании с начала 2000-х внедрена оценка персонала. С привлечением известной консалтинговой компании были разработаны модели компетенций, инструменты оценки и четко, в соответствии с корпоративной культурой, прописаны процессы. К середине 2010-х оценка была внедрена настолько плотно в процесс управления персоналом, что без положительного результата по итогам тестирования считались невозможным и прием на работу, и повышения. И хотя руководители имели право взять к себе сотрудника, не прошедшего оценку, делали это далеко не все. Регулярно проводились масштабные оценочные проекты по выявлению талантов. Однако абсолютно никто в компании не видел никакой пользы от всего этого, а только лишь бюрократическую процедуру.
В этой компании собрался целый букет ошибок при внедрении и использовании оценки персонала. Оценка была слишком подробная – сотрудникам приходилось тратить на нее от 1,5 до 3 часов. По итогам можно было составить детальный личностный портрет сотрудника, включающий описание тех качества, которые абсолютно никак не влияют на результаты его работы. Сами портреты описывались популярно-психологическим языком, затрагивая такие сферы, как общительность, глубина эмоциональных переживаний и т.д. Читая этот отчет, можно было понять, какой это человек вообще, но вот какой он работник приходилось прикидывать отдельно. Но даже если бы эти результаты адаптировали под описание поведения не вообще, а конкретно в рабочих ситуациях, это было бы бесполезно. Отчеты были закрыты для всех сотрудников, а руководителям приходилось заказывать результаты оценки своих подчиненных через специальную заявку, по итогам которой к ним приходил специалист по оценке, давал почитать распечатанный отчет, мог обсудить его, а затем забирал отчет обратно и уничтожал физическую копию. Соответственно, в 95% случаев после 3 часов тестирования, бизнес получал только вердикт «рекомендован» или «не рекомендован» (был еще «условно рекомендован», но без конкретики, в чем эта условность, смысл в ней пропадал). На фоне этого, все глобальные проекты по оценке, запускаемые сверху, выглядели как способ начальства повысить свой имидж в глазах своего руководства. Таковыми они по большей части и являлись – результаты обычно просто шли в стол.
В этом кейсе обозначен абсолютно неверный подход к оценке персонала в компании. От того особенно грустно, что кейс этот реальный. Данная компания неверно поставила перед собой вопросы в самом начале и получила на них неверные ответы. Вопросы эти я сформулировал так: Для чего нам оценка? Как мы будем ее проводить? Что мы хотим получить в итоге?
Поскольку оценка персонала – это часть HR, она служит на достижение общей цели, стоящей перед службой управления персоналом в целом. Я бы сформулировал эту цель так: обеспечение высокой эффективности работы сотрудников компании. Ключевое понятие – эффективность. Идеальный образ, к которому стремится HR: все сотрудники в компании хотят и умею хорошо работать как сами по себе, так и все вместе, довольны компанией и постоянно вкладываются в ее развитие. Оценка может помочь в качестве части следующих процессов:
Очень важно понимать оценку именно как часть больших процессов, а не самостоятельный процесс. Сама по себе она так же полезна, как и линейка. Это тоже инструмент, который может что-то измерить, но без цели она окажется бесполезной.
Оценка персонала – это, по сути, измерение тех или иных параметров. И, как в любом измерении, здесь важно соответствие инструментов и квалификации экспертов задаче, которую предстоит решить.
КЕЙС ПО ТЕМЕ: В колл-центре одной известной российской компании обеспокоились низким уровнем развития деловых качеств входящих кандидатов и одновременно решили существенно расширить штат. Чтобы в результате массового набора уровень сотрудников не упал еще сильнее, руководство компании приняло решение модернизировать систему оценки персонала. Была привлечена консалтинговая компания, для которой HR директор сформулировал ультимативный запрос: нужен ассессмент центр не менее чем на 1,5 часа.
Помимо массовости подбора (предполагалась оценка до 10 человек в день), ситуация осложнялась еще и тем, что в каждом кадровом центре было только 1-2 обученных специалиста и не было подготовленных аудиторий. Кроме того, учитывая специфику персонала (в основном, в колл-центр шли студенты, ищущие подработку), было сложно предсказать, кто придет во время, кто опоздает на пару часов, а кто не придет вообще. Любой опытный оценщик понимает, что в таких условиях ассессмент центр, мягко говоря, не лучшая идея. И, возвращаясь к «обученным специалистам» - фактически, их всех обучали за 1 день до старта проекта и начала регулярных, ежедневных оценок.
Данный кейс ярко иллюстрирует, что даже рядовая задача по оценке (а оценка при массовом подборе – чуть ли не первая задача, которая стояла перед пионерами психодиагностики еще во вторую мировую) может превратиться в сущий ад, если подобрать неправильные инструменты и неверно оценить имеющиеся у тебя ресурсы. При выборе методов оценке необходимо обращать внимание как на процесс, в рамках которого вам предстоит оценивать людей, так и на средства, которыми вы располагаете, включая персонал, помещения и оборудование. От результатов оценки в определенной степени будет зависеть качество работы всей компании, поэтому это не тот случай, когда можно сделать что-то лишь бы чтобы было.
Ниже я прошелся по основным методам оценки и сформулировал основные случаи, когда их оптимально применять и что для этого потребуется. Отмечу именно методы оценки компетенций как наиболее распространенные в современном HR. Когда-нибудь хотелось бы поговорить о каждом из них поподробнее, но пока краткая справка.
Как видите, у каждого метода свои плюсы и значимые ограничения, которые нельзя недооценивать. Соответственно, как и всегда в бизнесе, нужно задуматься не только о том, как получить желаемое, но и как минимизировать риски на пути к нему.
Важным считаю также отметить, что прежде чем начать оценку, важно понять и что оценивать – нужна грамотно разработанная модель компетенций, ценности компании или хотя бы требования должностей. И инструменты важно подбирать в соответствии с этими самыми требованиями. Например, если вы хотите оценить личностные особенности, то тот же ассессмент центр вам совершенно не помощник, несмотря на все его плюсы. А все потому что с его помощью однозначно оценивается поведение человека, а не его личность. Но это, еще раз подчеркну, тема для отдельного разговора.
Определившись с тем, что и как вы делаете, вы должны четко понимать, что хотите получить в результате. Речь идет как о долгосрочных последствиях, так и о фактическом продукте на момент окончания оценки. В случае оценки персонала, первое это проведенный отсев, развивающиеся сотрудники и т.д., а второе – отчет по итогам оценки.
КЕЙС ПО ТЕМЕ: Если предыдущие подобные вставки еще можно было притянуть к формату «кейса», то это скорее просто история из жизни. Однажды я оценил сотрудницу и, как было заведено в компании, составил отчет и направил ее непосредственному руководителю. На следующий день руководитель пришла ко мне в возбужденно-смущенном состоянии и попросила рассказать о сотруднице поподробнее. Я воодушевился – не часто кто-то в той компании проявлял такой интерес к оценке! Я открыл все графики с результатами ее подчиненной, стал описывать все шкалы, максимально вдаваясь в подробности. Руководитель нетерпеливо задавала все новые и новые вопросы: «А как у нее с самоконтролем?», «А возможно ли ей учиться новому?», «А кто для нее является авторитетом?» Закончилось все тем, что я прочитал мини-лекцию по психодиагностике, а удовлетворенности в глазах собеседницы так и не прибавилось. Наконец, я спросил: что же случилось? И оказалось, что она искала ответ на очень простой вопрос: как же все-таки заставить ее подчиненную отлипнуть от своего телефона в рабочее время и, если это невозможно, как ее за это уволить? В результате, мы оба потеряли час рабочего времени и ничего не получили, потому что с этой проблемой я мог ей помочь очень косвенно и скорее как психолог, но не как оценщик. Зато с тех пор каждый раз, когда я решаю индивидуальную задачу по оценке, я спрашиваю «что вы хотите получить в результате?»
И хотя этой темой я фактически завершаю свои размышления, делаю я это только исходя из хронологической последовательности. Разумеется, результат работы, ее итог всегда должен быть в конце. Но говорить об образе результата всегда нужно с самого начала. Оценка персонала должна давать своим заказчикам то, что им необходимо. И желательно, в максимально доступном и соответствующем задаче формате.
Оценка персонала – это инструмент, который важно правильно подобрать в соответствии с задачей, возможностями и особенностями компании. Конечно, на многие темы, которые я здесь затронул, можно и нужно поговорить поподробнее. И я хочу это сделать. А если вы, коллеги, захотите обсудить что-то сейчас – жду вас в комментариях!
Отправляя данные вы подтверждаете пользовательское соглашение