Опыт применения деловой игры для отбора эффективных продавцов

Деловая игра - форма тренинга, в котором имитируется процесс продажи какого-либо продукта. Используется такой подход в основном в компаниях, которые продают "Воздух", например программное обеспечение, страхование, банковские карты. В данной статье я хочу осветить некоторые особенности, которые могут быть полезны, как для кадровиков, так и для руководителей отделов продаж, так и для кандидатов.

Я длительное время работала в компании, которая занимается продажей ПО. Прием на работу кандидата осуществлялся путем сдачи деловой игры, а в мои обязанности входило найти кандидатов и их обучить. Хочу поделиться своими наблюдениями.

Руководители отделов продаж, все равно с вероятностью 80% берут кандидатов, которые им "приглянулись", независимо от результатов. Цель же самой деловой игры посмотреть, как именно продажник будет бороться за результат. Возникает вопрос, а как быть тренеру или HR-менеджеру? На что делать акцент и упор в обучении кандидатов? Как подстраховаться от необоснованного отказа в трудоустройстве? Ведь ты, можно сказать, "душу вкладывал". Именно такая ситуация происходила в компании, пока мной не была составлена структура успешной сдачи деловой игры. Эта структура была согласована и подписана Руководителем службы управления персоналом и Руководителем Департамента продаж. 

Использовалась 15 бальная шкала, минимальный проходной балл - 10. Максимальный 15.

Например, вступление в контакт с клиентом, с приветствием, правильной презентации компании 1 балл, выявление потребностей - 3 балла (и так не случайно, потому что всем хорошим продажникам известно, что правильное выявление потребностей, это залог успешной продажи), кейсы 2 балла, и т.д.

И вот к какому результату мы пришли: сократилось количество необоснованных отказов со стороны отделов продаж, это хороший результат. Однако есть и оборотная сторона, увеличилось количество оформленных, но уволишивхся сотрудников. Получилось так, потому что были кандидаты "Отличники", которые всему научились, деловую игру сдали, но в ситуации с реальными клиентами применить знания не смогли. Чтобы исправить ситуацию в лучшую для компании сторону в процессе обучения, я стала создавать для кандидатов стрессовые ситуации, чтобы они так сказать были готовы у меня ко всему.

Естественно, все кандидаты были заранее предупреждены о таком подходе, однако, "слабенькие" все же уходили по истечении первых нескольких занятий Получилось следующее, на обучении "выживали не все", но зато, те кто остался, остались в компании не на 1 месяц. Мы были вынуждены формировать группы кандидатов, так как учить по одному человеку, в условиях такого подхода, нецелесообразно и невыгодно. Здесь был еще один негативный момент, многие кандидаты уже "собаку съели" на групповых обучениях и массовых собеседованиях, далеко не все готовы к тому, чтобы из группы выбирали сильнейших.

Особенно к этому не готовы либо слишком хорошие менеджеры, которые знают себе цену, либо наоборот слабенькие, которые, например, не обладают достаточным опытом или вообще без него. Чтобы такую ситуацию предотвратить, на первом занятии я объясняла кандидатам,что мы формируем новый отдел, новую команду и при успешной сдаче деловой игры будут приняты все. Дальше уже руководитель, принимая деловую игру, сам выбирал. Может показаться, что это не честно по отношению к кандидатам, но в условиях постоянной текучести кадров, не было такой ситуации, чтобы достойному кандидату не предложили место.

Еще хочется осветить поведенческие особенности кандидатов в процессе обучения и во время сдачи деловой игры. Многим не нравилось, что они должны все делать по шаблону, на что я им предлагала ознакомиться с Критериями успешной сдачи деловой игры, где у меня расписано все по пунктам и по баллам, и вопросы отпадали. Или же, кандидатам было предложено импровизировать, но только в рамках прописанных на бумаге критериев. Импровизация, в рамках выполнения требуемых критериев, удавалась единицам. В основном выходила "каша" и кандидаты принимали "шаблон". 

Какой вывод мне хочется сделать. Я застала момент в компании, когда структура не была прописана и согласована, тогда вообще не было понятно чего хочет Руководитель, получается, что отказ кандидату иногда обоснован, иногда нет. Было больше проблем, и особенно с тем, как обосновать свой отказ, чем его подтвердить, ведь человек потратил неделю-две на обучение, это его расходы на транспорт... Поэтому можно сделать четкий вывод о том, что прописанные и утвержденные критерии себя оправдали, вот только "продавать кандидата" я больше не стала. Побеседовал кандидат с руководителем, я беру обратную связь в форме: "да-да, нет-нет, найдем еще".