Обзор моделей корпоративных культур. Где находится компания и что измерять?

Корпоративная культура – мощный инструмент управления, поддерживающий стратегические цели компании. Грамотно выстроенная культура позитивно влияет на вовлеченность и мотивацию сотрудников, формирует идентичность компании и определяет генеральную линию поведения. Процветает та фирма, где используется весь потенциал рабочей силы, и каждый сотрудник заинтересован в общем успехе.

В настоящее время существует огромное разнообразие классификаций культур: каждой присущ определенный набор критериев или параметров, на основе которых определяется ее тип. 

Корпоративная культура – мощный инструмент управления, поддерживающий стратегические цели компании. Грамотно выстроенная культура позитивно влияет на вовлеченность и мотивацию сотрудников, формирует идентичность компании и определяет генеральную линию поведения. Процветает та фирма, где используется весь потенциал рабочей силы, и каждый сотрудник заинтересован в общем успехе.

В настоящее время существует огромное разнообразие классификаций культур: каждой присущ определенный набор критериев или параметров, на основе которых определяется ее тип.

Современные тенденции в экономике обозначают необходимость внедрять новые социально-психологические подходы к управлению человеческими ресурсами. Часто из-за разнообразия моделей и классификаций в головах руководителей возникает путаница: они хотят действовать исходя из культуры «бейсбольной команды», описанной Дж. Зонненфельдом, сочетая с «клановой культурой» из модели ценностей Камерона-Куинна.

Чтобы внести ясность, рассмотрим распространенные модели корпоративных культур, вы увидите общие черты и явные различия. На основании полученных знаний, вы сможете выбрать наиболее эффективную классификацию для оценки культуры вашей компании.

Конкурирующие ценности К. Камерона и Р. Куинна, 1981 г.
Эту типологию в 1981 году предложили американские исследователи Ким Камерон и Роберт Куинн, описав ее в книге «Диагностика и изменение организационной культуры». Модель быстро завоевала популярность благодаря своей доступности и универсальности. В ее основе – два измерения или «конкурирующие ценности»: гибкость против стабильности, внешний фокус против внутреннего. Они образуют четыре квадранта, выделяя соответствующие типы культуры: клан, адхократия, бюрократия, рынок.

 
Клановая культура

На первом месте – доброжелательная атмосфера и развитие навыков персонала. Компании с такой культурой отличаются дружным коллективом, где работники доверяют друг другу и действуют сплоченно. Лидеры – строгие, но заботливые. Они мыслят как воспитатели, помощники, иногда даже как родители. Сотрудники настроены на долгосрочную выгоду от работы, их объединяет преданность общему делу и традициям.

Адхократическая культура

Лидеры адхократических компаний – новаторы, которые готовы рисковать. В работниках ценятся смелые идеи и желание экспериментировать, поэтому руководство поощряет инициативу, творчество и свободу. Адхократической культуре свойственно динамичное место работы, временные команды и проектный подход. Основной критерий успеха – производство уникальных продуктов.

Бюрократическая культура

Долгое время такой тип культуры ассоциировался с порядком. Жизнь компании жестко регламентирована: здесь правят стандарты, системы учета и контроля, четко прослеживается распределение полномочий. Эффективный лидер – хороший координатор и организатор, чья главная забота – поддержание стабильности и рентабельности компании.

Рыночная культура

Свойственна организациям, которые ориентированы на результаты. Их отличают агрессивные стратегии, где главная цель – усилить свое положение среди конкурентов. Основные ценности — сила, инициатива, результативность. Лидер выступает в роли надсмотрщика, соперника и стратега, он непоколебим и требователен. Такая культура ориентирована на клиента, повышение продуктивности, рентабельности и конкурентоспособности организации.

Модель Д. Денисона, 1990 г.

Профессор международного Университета развития менеджмента в Лозанне, доктор Дэниэл Денисон, впервые описал свой опыт исследования связи между культурой компании и ее эффективностью в рамках научной статьи в 1984 году. В 1990 году вышла книга «Corporate culture and organizational effectiveness», где Денисон представил модель в современном виде.

С помощью модели оценивается влияние корпоративной культуры на экономическую эффективность компании. Также как и модель Камерона-Куинна она рассматривает культуру в двух измерениях:

• направленность активности: внутренний/внешний фокус;
• способность реагировать на изменение внешней среды: гибкость/стабильность.

Модель оформлена в виде круговой диаграммы из четырех секторов. Каждый сектор соответствует одной из составляющих корпоративной культуры:

• миссия (mission)
• способность к адаптации (adaptability)
• вовлеченность (involvement)
• согласованность (consistency)

Каждую характеристику Денисон дополнительно разделяет на три качества (индикатора), оценивая таким образом 12 параметров.

 
Миссия (стабильность и внешний фокус) – определяет цель компании, поддерживает выбранное направление развития.

Индикаторы:

• стратегическое направление и намерение
• цели и задачи
• видение

Согласованность (стабильность и внутренний фокус) – основа сильной корпоративной культуры, служит источником контроля и коммуникации.

Индикаторы:

• координация и интеграция
• способность к консенсусу
• вовлеченность в ценности

Вовлеченность (гибкость и внутренний фокус) – развитие способностей, чувства сопричастности и ответственности сотрудников.

Индикаторы степени вовлеченности:

• расширение прав и возможностей сотрудников в организации
• ориентация сотрудников на коллективную работу, командные действия
• развитие их способностей и производительности

Адаптивность (гибкость и внешний фокус) – трансформирует запросы деловой среды в действия.

Индикаторы:

• Способность к изменениям
• Внимание к клиентам
• Обучаемость организации

Модель Р. Барретта, 1998 г.
Ричард Барретт – философ, консультант глобальных корпораций. Известен благодаря исследованиям в области теорий эволюции сознания личности, организаций и наций.

Модель Барретта еще называют «Модель семи уровней сознания». Эта модель своеобразное продолжение теории иерархии человеческих потребностей Маслоу. На основании пирамиды Маслоу и моделей высших уровней сознания Барретт разработал инструменты исследования и отображения ценностей личности, групп людей, общества, наций.

Исследование ценностей по модели Барретта позволяет измерить не только личностное сознание отдельно взятых сотрудников, но и сознание организации в целом. Оно отражает уровень культуры компании, структуру существующих ценностей и потенциал для управленческих решений, позволяет спланировать внедрение желаемых ценностей, которые необходимы для развития компании.

 
Исходя из модели Барретта, если компания хочет вобрать в себя весь спектр организационной сознательности, она должна прийти к следующему:

1. Выживание – за счет финансовой стабильности и заботы о здоровье и безопасности сотрудников.

2. Прочные отношения – налаженная коммуникация, поощрение работников и довольные клиенты.

3. Высокая самооценка – на нее влияют безупречное качество, высокий профессионализм и современные методы работы.

4. Преображение – через умение адаптироваться, инновационные решения, расширение полномочий и непрерывное совершенствование навыков работников.

5. Внутренняя сплоченность – благодаря общим ценностям и грамотно выстроенной корпоративной культуре, которая создает атмосферу доверия во всей организации.

6. Внедрение изменений – для этого необходимо четкое планирование и управление взаимодействиями с внешней средой, а также программы по развитию наставничества и лидерского потенциала.

7. Служение обществу – компания должна мыслить глобально, осознавать, какое влияние оказывает бизнес в долгосрочной перспективе, и нести за это ответственность.

Модель Дж. Зонненфельда, 1988 г.
Джеффри Зонненфельд – профессор кафедры практики менеджмента Йельской школы. В книге "The Ilero"s Farewell: What Happens when CEOs Retire" описал 4 типа корпоративных культур: «бейсбольная команда», «клуб», «академия», «крепость».

Бейсбольная команда

Основывается на конкуренции, активности и индивидуальности своих «игроков». Возникает в быстро развивающихся фирмах, которые работают в сферах «повышенного риска»: IT, инвестиционные и банковские услуги, реклама, шоу-бизнес и т.д. При таком типе культуры ведущие сотрудники – востребованные специалисты, за которых ведется активная борьба на рынке. «Бейсбольная команда» характерна для среднего бизнеса, где численность персонала не превышает 100 человек, так как делается упор на индивидуализм каждого сотрудника.

Клуб

Характерен для стабильных компаний. На первом месте – чувство принадлежности, лояльность к руководству и приверженность ценностям организации. Каждый сотрудник начинает с самых низов, проходит весь карьерный путь, тем самым расширяя свой профессиональный кругозор. Текучесть кадров в компаниях «клубного» типа минимальна: здесь ценятся специалисты широкого профиля с большим стажем работы, редко берут специалистов «со стороны». Такой тип культуры свойственен организациям, работающим в устойчивых рыночных нишах, например, военной или юридической направленности.

Академия

Встречается в стабильных компаниях с долгой историей. Такие организации набирают сотрудников без опыта работы, чтобы «вырастить» специалистов самостоятельно. Работники редко переходят из одного отдела в другой или меняют направления – возможен только вертикальный рост. Особенно ценятся сотрудники с высоким уровнем профессионализма, часто — специалисты узкого профиля. Подобная культура ограничивает широкое развитие личности сотрудника и препятствует внутриорганизационной кооперации. «Академия» характерна для больниц, учебных заведений, крупных западных компаний.

Крепость

Компании с данным типом культуры часто претерпевают массовые реорганизации, из-за которых меняются обязанности и требования к навыкам работников. Вследствие чего сотрудники сталкиваются с атмосферой «тонущего корабля»: отсутствием гарантий долговременной и достойно оплачиваемой работы, крайне ограниченными возможностями профессионального роста. К подобным фирмам можно отнести и те, которые теряют свои позиции на рынке и вынуждены проводить антикризисные мероприятия, например, крупные автомобильные компании, учреждения кредитно-финансовой сферы.

Спиральная динамика, 1996 г.
Спиральная динамика — модель, разработанная на основе исследований доктора психологии Клера Грейвза. Ее авторы: психолог Дон Бек и исследователь в области коммуникации Крис Коуон.

Применение Спиральной динамики позволяет:

• качественно формировать корпоративную культуру
• избегать управленческие ошибки
• подбирать действенные методы и инструменты менеджмента;
• эффективно оценивать кандидатов;
• выстраивать коммуникации с сотрудниками с разными системами ценностей.

Системы ценностей можно разделить на 2 группы:

ориентированные на индивидуальность (бежевая, красная, оранжевая, желтая)
направленные на коллектив (фиолетовая, синяя, зеленая, бирюзовая).

 
Бежевый – культура выживания

В культуре выживания все живут разрозненно, постоянно борясь за ограниченные ресурсы. На этом уровне создание организации невозможно.

Фиолетовый – культура принадлежности

Лидером выступает основатель компании, главный мотив – сплочение ради выживания. Работа неотделима от личной жизни, работники стремятся стать частью коллектива, считают коллег второй семьей. В организации нет четкого разделения обязанностей, все сотрудники универсальны и руководствуются традициями и ритуалами по принципу "мы всегда так делали".

Красный – культура силы

Такие компании могут очень агрессивно захватывать рынок, особенно если рынок слабый и на нем много неэффективных компаний уровня культуры принадлежности. Глава компании – самый властный, авторитарный менеджер. Он требует к себе особого отношения, концентрирует максимум полномочий и делегирует функциональные зоны лично преданным себе сотрудникам. В компании царит культ силы, конкуренция и агрессия.

Синий – культура правил

Компании с таким типом культуры действуют рационально и обезличенно, на первом месте: надежность, дисциплина, стабильность.

Важными становятся групповые методы управления, где главные инструменты – регламенты и процедуры, обязательные для всех. Лидер руководит компанией согласно четкому перечню принципов, в которые он искренне верит.

Оранжевый – культура успеха

Культура успеха – это соревновательность и высокая конкуренция. Она помещает правила в «ядро» и возводит в ценность достижение целей компании. Система управления настроена на результат, где ключевой элемент – амбициозное целеполагание. Сотрудники стремятся повысить показатели, идут на рекорды в попытках превзойти коллег.

Зеленый – культура согласия

Главная особенность – сильная идеология, объединяющая всех сотрудников компании. На первый план выходит консенсус, который достигается благодаря фасилитациям, мозговым штурмам и дискуссиям. В компании выстроены надежные каналы коммуникации. Смысл деятельности организации – важнее финансовых показателей. Ключевые ценности – диалог и совместный поиск оптимальных решений.

Желтый – культура гибкости

Организации с таким типом культуры легко адаптируются к изменениям на рынке, акцентируя внимание на росте, самоорганизации и эффективности. Сотрудники ощущают большую свободу действий, живя в гармонии с ценностями компании. Основной результат деятельности компании измеряется не размером прибыли, а удовлетворенностью сотрудников и самореализацией на рабочих местах.

Бирюзовый – культура синтеза

Новый идеал управления. В таких организациях отсутствует иерархия, нет постоянных лидеров проектов. Это союз творческих людей, способных к самоорганизации, они генерируют и легко внедряют новые идеи.

Культура синтеза привносит две новые ценности:

1) ценность самоуправления;

2) ценность творческого подхода и революционных инноваций.

Перед проведением исследования корпоративной культуры целесообразно ознакомиться с популярными подходами к классификации организационных культур, чтобы получить общее представление, какие факторы определяют культуру компании.
Глубокое понимание сущности корпоративной культуры позволит точно определить область исследований, подходящие методы и минимизирует возможность неоднозначной трактовки полученных данных.

На основании исследований вы сможете обозначить приоритетные направления работы над неэффективными проявлениями сформировавшейся корпоративной культуры, а также разработать рекомендации по укреплению и дальнейшему развитию ее сильных сторон.

Вопросы? Пишите в комментариях, на все отвечу.

Кстати, по какой модели вы измеряете культуру своей компании?