Новые подходы к обучению продавцов для получения высоких результатов

Инновационные технологии и перманентные перебои в деятельности в условиях VUCA и глобальных изменений ведут к необходимости создания обновленной организации и иных подходов к обучению продажам. Такую фразу некоторые «прожженные коммерсы» высмеивают, припомнив анекдот про консультанта, который не может отличить овцу от пастушьей собаки. Но те же коммерческие директора и генеральные директора сегодня в глубине души ждут «волшебства», которое «вытащит» нужные показатели команды на плановый уровень.

«По результатам исследования текущего года компании занялись модернизацией своей организационной структуры и переходят от иерархических функциональных бизнес-моделей к многофункциональным командам, созданным по сетевому принципу, стремясь стать более активными, нацеленными на совместную работу и ориентированными на клиента.

Несмотря на огромный интерес к такой перемене, всего 21% опрошенных руководителей компаний и директоров отделов кадров чувствуют себя экспертами в области создания многофункциональных команд и лишь 12% понимают принцип совместной работы своих сотрудников в настоящее время», – говорится в исследования «Делойта» 2016 г.

Популярное по теме

90 чек-листов по всем направлениям для HR и бизнес-тренеров: подборка от экспертов hrtime.ru

Полезные инструменты по подбору, оценке персонала, обучению, консалтингу, разработке СОТ, корпоративной культуре, коучингу, кадровому учету и карьерному консультированию в одном месте.

Посмотреть подборку

Подбирать и обучать продавцов большей ориентированности на клиента и работе в команде многие компании, хоть немного научились, в первую очередь благодаря руководителям – инноваторам, взращивающим Корпоративную культуру, хорошо владеющим современными технологиями управления взаимоотношениями с клиентами и методами прогнозирования объемов продаж. Да и навыки межличностного общения, к коим часто относят «Умение общаться и оказывать на людей влияние» и «Ориентированность на потребности клиента», развиваются относительно легко.

Чего не скажешь про навыки лидерства, включающие «Стремление к изменениям» или ещё более трудно развиваемые семь личностных качеств: «Точная самооценка», «Способность адаптироваться к разным ситуациям», «Энергичность», «Склонность к руководству людьми», «Стремление учиться», «Позитивный склад характера», «Умение распознавать изменения в среде». Из них «Энергичность» и «Позитивный склад» характера наиболее тяжело развиваемые (1 по пятибалльной шкале).

Также многие руководители прекрасно понимают, что лучше подобрать успешного сотрудника в отдел продаж, да ещё и с опытом работы в CRM, когда продавец уже выработал правильное отношение к данному инструменту и не воспринимает его за «морковку сзади» или инструмент обесценивания личности продавца, что характерно для посредственных компаний с высоким уровнем недоверия друг к другу, невыплатами «кровных заработанных» продавцам и «кумовством». Крайне острую необходимость инновационных подходов в сфере построения отделов продаж и обучении технологиям продаж на уровне организации констатируют многие коммерческие и HR-директора.

От отделов продаж и сейлзов многие директора ждут «драйва», желания зарабатывать деньги и «коммерческой жилки». А мы напомним, что «Предпринимательские навыки» у сотрудника развиваются так же с огромным трудом, и в случае беспринципности опасны склонностью продавца «заработать на стороне». Вот и появляются искушение у коммерческого директора жить по принципу «разделяй и властвуй», излишняя подозрительность и, как следствие, – запущенная личная жизнь. Коммерческому блоку и HR часто не хватает мотивирующего образа будущего, вовлекающей достойной идеи, чёткого плана действий, решимости учредителя или генерального директора внедрить долгожданные изменения. И вместо возвышенного получается, как в анекдоте:

Сотрудник отдела продаж приходит к шефу в кабинет и говорит:

—Моя супруга сказала мне, чтобы я попросил у Вас повысить зарплату.

Шеф:

— Хорошо я посоветуюсь об этом со своей женой.

А как тяжело бывает HRD, которые устали от обвинений Коммерческого блока в некачественном подборе и слабой подготовке продавцов. Хочется и в бюджет уложиться и качественно подготовить персонал. С одной стороны – есть «тренеры-звёзды», запрашивающие гонорары от 300 тыс. рублей за тренинговый день и оставляющие только приятные воспоминания от «прочитанного тренинга», которое трудно назвать тренингом, ведь, по сути, это мотивационный спич.

С другой стороны – есть Корпоративный университет, где несколько тренеров на окладе 80000 руб., не имеющие харизмы, и уважения у продавцов из-за отсутствия успешного опыта личных продаж. Среди других недостатков в работе Корпоративных университетов – излишне академичное обучение, отсутствие у тренеров опыта наставничества, только лишь теоретическое знание о коучинговых подходах и социальная незрелость самих обучающих. «Ориентация на процесс» Корпоративного университета и количество тренинговых дней обучения не интересует коммерсантов.

И тогда вновь руководителям хочется чего-то нового и эффективного, дорогого, прорывного, того, о чем пишут консультанты с мировым именем. Ведь хочется глубоких смыслов, особенной корпоративной культуры, особенных ценностей у команды продаж, взаимопонимания и поддержки, появления ответственности! Вместо этого ключевые различия между поколениями становятся всё более выраженными.

Поколение Y, любящее свободу и персональное развитие, работает в команде с представителями иного поколения, многие из которых недолюбливают компьютер и имеют «мешающие» инновациям стереотипы. О быстром карьерном росте и гибком рабочем графике, возможности «разбогатеть», работая в продажах, мечтают молодые сотрудники. Устроит ли это работодателя и где же решение?

Социально зрелый руководитель, выступающий в роли наставника, прежде всего, является катализатором, или помощником, в индивидуальном развитии и росте профессионализма сотрудников. Наставничество – это форма адаптации и профессиональной подготовки персонала в компании, выполнение профессиональных функций под наблюдением наставника с регулярным получением конструктивной обратной связи.

Но где возможно взрастить идеальную систему наставничества и как удержать наставников, понимающих различия между поколениями? Конечно, в первую очередь там, где первое лицо компании является наставником, и беседа с ним может заменить решимости учредителя или генерального директора внедрить долгожданные изменения.

Я знаком с компанией и HRD, одной из первых внедрившей систему наставничества. Некоторые торговые точки несут функцию обучения и развития, к новичкам прикреплены наставники, проводящие мастер-классы по разным товарным направлениям. Коммерческий блок и HR пришли к мнению, что нужно делать деньги, а не сидеть в аудиториях и слушать «лекции». Те продавцы, кто делает «суперпродажи» должны передавать опыт, и их необходимо поощрять. Система управления идеями, корпоративная культура, не терпящая отсутствия вовлечённости, понимание сотрудниками смысла профессии продавца дают хорошие результаты.

О каких новых подходах к обучению продавцов идет речь:

1. Подбор, как уже говорилось, очень важен. Нужно инвестировать в создание системы оценки, не позволяющей брать "не тех",

2. Построение системы работы с наставником. Тех, кто к продажам склонен и не имеет стереотипа о «стыдной профессии продавца» берём на «Курс молодого бойца» и под присмотром наставника развиваем необходимые таланты.

3. Фокус на полевое обучение. 17 экзаменов и «куча» базовых тренингов не дают нужного уровня даже через год. Обучение должно быть постоянным и «в полях», а не разовым в аудитории.

4. Оценка результата. После первого этапа обучения нужно переходить на следующий этап и отмечать «победы в продажах». Для коммерческого блока всё выражается в деньгах, и нужен сотрудник, знающий экономику, умеющий составлять аналитику, работать с CRM, где есть нужные функции. Если 80 процентов продавцов выйдет на «средний показатель» объёмов продаж через полгода – уже хорошо. Только 10 процентов выйдут на «высокий уровень» или даже уровень эксперта.

5. Внедряйте уровни, например, «стажёр», «специалист», «мастер», «эксперт».

6. Отстающих отсеивайте через 2–6 месяцев. Основным приоритетом для наиболее дальновидных «новых» организаций являются сотрудники-наставники, и это они внедряют новые технологии обучения.

7. Онлайн-стажировка и дистанционные курсы. Хорошо, когда есть «реалити-шоу» для продавцов, когда они могут наблюдать в режиме онлайн стажировку сотрудника или его очередную переподготовку. Это возможно при внедрении массовых открытых дистанционных курсов (МОДК) на широко представленных уже в России платформах или на собственных обучающих платформах. Данные курсы помогут специалистам в области обучения персонала для отделов продаж и другим экспертам в компаниях.