Насколько эффективной вы считаете премию за выполнение общего плана продаж?

Дмитрий, здравствуйте!

Премия за общий план может работать, но только если люди чувствуют, что это честно. Если топ-продавец видит, что кто-то тянет отдел вниз, а премию всё равно делят на всех – это раздражает. Если слабый продавец получает меньше, но понимает, почему – он просто будет стараться больше.

Ключ к успеху – всегда прозрачные критерии: это когда у всех есть личный план, но часть премии идёт за общий результат. Тогда есть и личная мотивация, и командный дух. Главное – убрать субъективность и сделать систему понятной и предсказуемой.

Дмитрий, общая премия за выполнение плана продаж может оказывать значительное влияние на мотивацию и производительность сотрудников. Она стимулирует командную работу, повышает общую вовлеченность, но при соблюдении нескольких условий: четкое смартирование целей, донесение целей до каждого, понимание сотрудниками, что если один не работает, то это точно скажется на всех и обязательный учет персонального вклада с максимально объективными и справедливыми критериями.

Дмитрий, добрый день!

Спасибо за вопрос к размышлению!

С руководителями периодически обсуждаем способы материальной мотивации сотрудников индивидуального или командного характера. И вот что заметили. Очень сильно, на мой взгляд, результативность того или иного решения зависит от того этапа развития, который проходит команда.

Тут обычно пользуюсь жизненным циклом развития организации по модели Е.Емельяновой и С. Поварницыной. И больше мне интересны ценностные циклы, их всего четыре:
- тусовка (сильные неформальные связи)
- механизация ("все по полочкам")
- внутреннее предпринимательство (внутри "чужого" бизнеса занимаю позицию как собственника - ориентация на конечный результат)
- управление качеством (сосредоточенность на идеальном результате при сохранении всех "хороших" проявлений предыдущих стадий)

Так вот на тусовке командный "бонус" очень хорошо воспринимается сотрудниками - как раз тот эффект синергии. А вот на механизации сотрудники могут воспринять командную мотивацию негативно, так как на этой фазе каждый сосредоточен на своих процессах и вкладывается в них хорошо, но не факт, что его искренне интересует что там у другого)))

На стадии "внутреннее предпринимательство" хорошо идет гибридная форма - есть индивидуальные показатели и командный "сверху". А на "управлении качеством" - не могу сказать, так как внутри таких организаций еще не была))))

В общем, интересно поразмышлять, как мне кажется)

Продажи разные важны, продажи разные нужны.
Мотивация продавцов зависит от стратегии продаж и действующего бизнес процесса.
Есть продажи где выгоднее ситимулировать групповую работу, командные продажи, где сложно выделить границы перехода отвественности.
Есть продажи сугубо персональные как у продавцов товаров в электричках)))
В каждом случае своя мотивация.
Но когда РОП пытается мотивировать продавца камаза, так же как продавца безделиц в транспорте - этот роп не ретроград - он дебил.

П.С. Обидеть гораздо проще при индивидуальном расчета оплаты, чем при групповом.

Дмитрий, Коллеги, всем доброго времени суток!
Как Вы отнесётесь к тому, что, например, отца лишили части премии и теперь он в семье остаётся без ужина? Или он не едет отдыхать с семьёй, потому что "лоханулся" на работе?
Ведь цели у каждой семьи единые.
Так же и бизнесе. Бизнес создаётся не для того, чтобы один менеджер жил, а второй существовал. Здесь самый важный аспект, что за результаты работы подразделения должен получать или не получать в первую очередь ТОП менеджмент. Ведь если не сработало "как надо" подразделение, то это, в первую очередь, недоработка ТОПа.
Моя схема построения систем мотивации всегда проста.
Показатели: Индивидуальный Структурный Бизнеса
ТОП 20% 40%х6 40%х12
Средний менеджмент 40% 40%х3 20%х6
Персонал 80% 15%х3 5%х6
3-6-12 - квартал, полугодие, год
К сожалению, таблицу в ответах не нарисовать и картинку не вставить. Поэтому постарался изобразить таблицу.
Всем добра!

Всем добрый день!
На мой взгляд, премирование за общий результат оправданно. Но соглашусь со Светланой, что необходима оценка вклада каждого сотрудника, тогда и разногласий и обид не будет.

Дмитрий, здравствуйте. По моему опыту, премия за выполнение общего плана продаж - только расхалаживает менеджеров по продажам. Потому, как они по сути своей - собственники и когда они все и всё должны нести в один котел, а потом из этого котла получить - ну так себе история. Потому, кто продает, и зарабатывает на продажах деньги, не захочет делится с аутсайдерами.

Дмитрий и коллеги, всем добрый день!

Как и в большинстве дискуссий подобного типа присутствует ярко выраженная поляризация (сделка или повременка, индивидуальный бонус или командный) и сразу появляются сторонники того или иного подхода. У каждого свои железобетонные аргументы.

В моей практике создания KPI наиболее эффективными были те, где присутствовали обе цели. И командные и индивидуальные. Что мешает сделать несколько целей и распределить вес между ними согласно того, как руководитель видит задачу в целом? И такой подход прекрасно работает не только в отношении отделов Продаж, ведь командные цели можно ставить перед любым подразделением. Например Выручку. Конечно, сразу начинаются разговоры на тему, ".... а как мы влияем на выручку?" , говорит например бухгалтерия, HR, логисты, отдел обслуживания клиентов. И вот тут как раз надо проявить мастерство руководителя, чтобы люди поняли, что каждый отдел работает на бизнес в целом. Продавцы могут упродаваться до посинения, но если, например, отдел по работе с клиентами или бухгалтерия, клиентов потом будет матом посылать, то дело не пойдет. Поэтому мой совет такой. Ставьте всем по несколько задач, делайте их сбалансированными и согласованными с другими отделами. Не мельчите, т.е не ставьте планов на день или на неделю. Лучше квартал или год. Давайте людям автономию в работе и в принятии решений. Проявите терпение и все заработает!

Дмитрий и коллеги, здравствуйте!
Премия за выполнение общего плана продаж - это управленческое решение.
Поэтому возникает вопрос: Это управленческое решение на достижение каких целей (финансовых и нефинансовых) направлено?
Второй момент: любое управленческое решение обладает преимуществами и недостатками.
Коллеги о них уже писали.
На мой взгляд, если командная работа в принципе является ценностью для компании, то такую премию вводить нужно.
Правда возникает вопрос о других подразделениях.
Они к росту объема продаж точно имеют отношение.
Особенно те, которые находятся в основном бизнес-процессе.
С ними как быть?

Эффективность премии за выполнение общего плана продаж зависит от множества факторов, включая специфику бизнеса, культуру компании и особенности персонала. Важно найти баланс между мотивацией сотрудников и поддержанием устойчивого роста компании. При разработке необходимо учитывать возможные риски и адаптировать ее под конкретные нужды организации.

Так что есть плюсы и минусы. Рассмотрим их подробнее:

За:
1. Премии стимулируют сотрудников работать усерднее ради достижения целей компании. Когда есть возможность получить дополнительную выплату, сотрудники могут прилагать больше усилий для выполнения плана продаж.

2. Введение премий часто приводит к увеличению объемов продаж, так как сотрудники стремятся быстрее достичь целевых показателей.

3. Система премирования позволяет справедливо вознаграждать тех, кто активно участвует в достижении общих целей компании. Это помогает поддерживать позитивную рабочую атмосферу и способствует удержанию лучших специалистов.

4.Наличие премии может создать здоровую конкуренцию среди сотрудников, что стимулирует каждого стремиться к лучшим результатам.

Против:
1. Постоянная гонка за выполнением плана продаж может привести к эмоциональному выгоранию у сотрудников. Это особенно актуально, когда план продаж слишком амбициозен или недостижим без чрезмерных усилий.

2. Ориентация на краткосрочные результаты: Слишком сильная зависимость от премий может заставить сотрудников сосредоточиться исключительно на выполнении текущих задач, игнорируя долгосрочную стратегию развития бизнеса.

3. Неравномерность результатов, т.к. некоторые сотрудники могут иметь лучшие условия работы или клиентов, чем другие, что делает систему премирования несправедливой. Например, сотрудник, работающий с крупными клиентами, может получать большие бонусы, хотя его усилия могут быть меньше, чем у коллеги, который работает с менее выгодными сегментами рынка.

4. Стремясь увеличить объем продаж любой ценой, сотрудники могут жертвовать качеством обслуживания клиентов или предлагать товары/услуги, которые не совсем соответствуют потребностям клиента. Это может негативно сказаться на репутации компании.

5. Организация системы премирования требует дополнительных ресурсов – времени, денег и усилий на разработку, внедрение и контроль. Если система сложна или непрозрачна, она может вызывать недовольство со стороны сотрудников.

6. Эффект привыкания. Со временем сотрудники могут начать воспринимать премии как должное, и мотивирующий эффект снизится. Это потребует пересмотра системы мотивации или увеличения размера бонусов, чтобы сохранить интерес.

Добрый день! Если есть смежные процессы, работа по сменам, когда менеджер одной смены дорабатывает с клиентом другой смены, я обязательно добавляю в мотивацию параметр общего плана продаж, но не единственным. Удобно делать это либо доп. бонусом при выполнении плана отделом (можно квартальным), либо коэффициентом, понижающим или повышающим инд. премию сотрудника ( я делаю чаще так - не пряником единым же)). В случае, если сотрудники не взаимодействуют друг с другом для достижения собственно плана, большого смысла нет включать. Описанная вами синергия - это не волшебство, а следствие конкретных процессов. Есть они - есть показатель, нет их, так он и не нужен.

Добрый день, коллеги. Командная системная работа нужна на старте какого-либо бизнеса либо стартапа. Когда старт дан, команда самоорганизовалась и стало понятно что делать, важны уже бизнес-процессы и индивидуальные показатели. Мы не можем в режиме бизнес-процесса запустить проект, потому что слишком велика неопределенность. Мы не можем в режиме команды управлять бизнесом, потому что слишком велики издержки на управление. Поэтому ответ зависит от этапа развития бизнеса или проекта.

Дмитрий, коллеги, добрый день
Интересная тема и дискуссия и мне кажется нет одного верного решения, так как если живут уже много лет обе схемы и есть сторонники и противники и те, кто умеет лучше применять одну, вторую или гибридный вариант, значит обе схемы имеют право на жизнь.
Мой опыт по большей части в продажах ИТ (от продажи SaaS сервисов недорогих по типу подписки) до дорогих кастомных продуктов заказной разработки (с циклом сделки несколько лет) и здесь как правило всегда работали KPI, где основной вес был на личные продажи, далее бонус за дисциплину (ведение CRM, SLA по отработке лидов и сделок и тд) и показатели конверсии, доп премия за перевыполнение плана.
За общий план отдела/группы отвечал руководитель и у него как раз стояла задача организовать работу так, чтобы не было перекосов в нагрузке или "сачков"
В части продаж сложных решений заказной разработки работает мотивация % от выручки/прибыли + хороший оклад после испытательного срока с фиксацией задач по этапам воронки.
Но в работе с клиентами были успешные кейсы работы мотивации за общий план продаж пропорционально вкладу каждого сотрудника, но это скорее была история, когда были проектные продажи и работал не один менеджер, а команда.
Спасибо за ваш вопрос и ответы коллег, интересно.

Дмитрий, аргумент "...всегда кто-то будет обижен, считать, что он получил премию не соразмерно его труду, или другой получил не справедливо. А мне это зачем?" говорит в основном об управленческом уровне Вашего заказчика. Если он намерен играть роль утирания соплей обиженным, и чтобы все манагеры уходили довольными - тогда ему лучше податься в РПЦ, или какой-нибудь благотворительный фонд. Серьёзного руководителя должен интересовать эффект в виде хоть финреза, хоть расширения рынка, клиентской базы и т.п., а не эмоции сотрудников.
По моему опыту, премирование не только индивидуального, но и общего результата полезно, поскольку сплачивает команду. Надо только выбрать правильный механизм.
Я как-то работал в фирме, где каждый МПП отвечал только за свой огород. Результат: на новогоднем корпоративе мне лично (благо комплекция и силушка позволяет) разнимать драку двух пьяных МПП, один из которых обвинял другого в том, что тот ворует у него клиентов.

Добрый день, Дмитрий.
Все будет зависеть от контекста.
Например (кейс из реальной практики), если это бизнес, когда менеджеры работают посменно, а цикл у сделки несколько дней. Клиент может позвонить (прийти) в тот момент, когда ответственного за этого клиента менеджера нет на месте. Когда мотивация была только на индивидуальный результат, менеджеры просто не общались с клиентами своих коллег, т.к. не хотели тратить свое время на тех, кто не принесет им премию. Когда ввели в мотивацию пункт о том, что часть премии (небольшая, порядка 10%) будет зависеть от общего результата, эта проблема была устранена, продажи выросли, репутация Компании стала лучше.

Другой кейс: менеджеры работают в стандартном графике, цикл сделки долгий, это продажи b2b и в Компании между менеджерами идет негласная конкуренция. Там была внедрена строго индивидуальная мотивация и это работало. Не было особого смысла в какой-то дополнительной премии за общие результаты, по крайней мере на тот момент.

Резюме: зависит от того, какая у Вас цель, насколько компетентные и осознанные сотрудники, каков контекст и бизнес-процесс именно этого бизнеса. Это все будет влиять на то, что будет оптимально для этой конкретной ситуации

Здравствуйте, Дмитрий и коллеги!
У меня сейчас тоже проект в работе по разработке системы мотивации для отдела продаж есть. И мой ответ на Ваш вопрос:
+ индивидуальные лучше считать и у них 100% объективность и 0% риска по манипуляциям доли участия в результат.
+ даже в общей 1 задаче можно найти возможность деления на индивидуальные KPI показатели.
+ я предложила систему долевого участия в выполнении Годового Плана продаж.
При условии выполнения общего от 90%
Тем, кто выполнил годовой план на 100+% получают 13-тую ЗП (среднюю за год, оклад + премии).
Для тех, кто до 90-100% сделал годовой план, они получают 13-тую ЗП только на основе оклада (среднего за год, если он менялся).
+++Конечно, важным является адекватность формирование Плана

Дмитрий, добрый день! Спасибо за интересную тему.
Премия за выполнение общего плана продаж — это отличный стимул для эффективных сотрудников. Но полностью согласна с Дмитрием, что коэффициент участия важен и необходим для справедливого распределения премии. В моей практике был печальный случай, когда премия была разделена между участниками команды поровну, независимо от их вклада в общее дело. К сожалению, это привело к обидам и конфликтам внутри коллектива.

Вадим, нет , думаю не закрыта)))
Если я согласился участвовать в групповом сексе, зачем я сачковать то должен?)))
Ну, а раз решил передохнуть (посачковать), то должен быть готов видеть, как удовольствие другим достается))

Я в своей практике ввожу коэффициент участия. То есть общая премия делиться в зависимости от доли выполнения плана менеджеров, его вклада в результат. К примеру, премия составила 200 000 рублей, а доля выполненного плана менеджера составила 35 процентов. Соответственно премия манагера 70 000 рублей. За все время ни разу не возникло разногласий и противоречий. Совершенно верно, нужна прозрачность и воля руководителя. И эмоции быстро сходят на нет.

Дмитрий, в ответ на ваш вопрос можно привести цитату В.В. Путина, в интервью британскому журналисту Кевину Оуэну на канале Russia Today в 2012г.: "«Некоторые из любителей говорят, что групповой секс лучше, чем индивидуальный, потому что здесь, так же, как в любой коллективной работе, сачкануть можно". По моему дискуссия закрыта)).

Дмитрий, доброго дня!
На мой взгляд, премия за выполнение общего плана продаж может работать эффективно, если правильно выстроить систему оценки вклада каждого сотрудника. Важно учитывать не только конечный результат, но и усилия, которые человек приложил. Например, можно выделить KPI, которые показывают индивидуальную активность в рамках достижения общей цели. Это поможет снизить уровень несправедливости, так как будет ясно, кто и сколько сделал для достижения общего результата. Также необходимо заранее четко объяснить сотрудникам, как работает система премирования: за что именно они могут получить бонус, какие критерии и показатели учитываются, а также как принимаются решения. Прозрачность и понятность этих условий помогут избежать недопонимания и конфликтов.